Le groupe Airbus vient de signer son nouvel accord de GEPP. Il était, donc, important d’analyser le précédent pour mieux comprendre les évolutions du groupe et notamment l’impact du COVID-19 et des évolutions de la cybersécurité sur sa stratégie RH.

La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) « est une méthode pour adapter – à court et moyen termes – les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie des entreprises et des modifications de leurs environnements économique, technologique, social et juridique. La GEPP est une démarche de gestion prospective des ressources humaines qui permet d’accompagner le changement. » Site du Ministère du travail.

Présentation d’Airbus

Airbus se distingue comme un leader mondial dans les secteurs de l’aéronautique, de l’espace et des services associés, affichant un chiffre d’affaires de 63,7 milliards d’euros en 2018 et rassemblant environ 134 000 employés. Le groupe offre la gamme d’avions de ligne la plus complète et domine le marché européen des avions de mission, de ravitaillement en vol, de combat et de transport. De plus, Airbus est un chef de file de l’industrie spatiale et offre les solutions d’hélicoptères civiles et militaires parmi les plus avancées au monde. Né de la fusion en 2000 entre DaimlerChrysler, Aerospatiale et Construcciones Aeronauticas (CASA), Airbus incarne l’ambition européenne d’établir un géant industriel dans le domaine aérospatial et de la défense. Avec des racines profondes en France, en Allemagne, au Royaume-Uni et en Espagne, Airbus maintient un partenariat privilégié avec ses États actionnaires, fondé sur la confiance et l’intimité des relations.

Les points forts d’Airbus (en bref)

Aibus est un des leaders du marché de l’aviation commerciale. Airbus fabrique diverses installations de conception dans plusieurs pays, des pays comme l’Allemagne, le Royaume-Uni, la France et l’Espagne, etc.

Airbus a livré 488 avions commerciaux au cours des neuf premiers mois de 2023.

Le chiffre d’affaires s’élevait à 42,6 milliards d’euros, avec un EBIT ajusté de 3,6 milliards d’euros et un EBIT rapporté de 2,7 milliards d’euros.

La société a maintenu ses prévisions et a enregistré un flux de trésorerie libre avant fusions et acquisitions et financement client de 1,0 milliard d’euros.

Airbus a cumulé 1,280 commandes brutes d’avions commerciaux, avec un carnet de commandes de 7,992 avions à fin septembre 2023.

Les dépenses autofinancées en R&D s’élevaient à 2,167 millions d’euros, marquant un engagement continu envers l’innovation et le développement technologique.

Airbus a également lancé Blue 5, qui traite des domaines environnementaux et se concentre sur des choses comme l’économie d’énergie, la réduction des déchets, la réduction du CO2, l’économie d’eau et la réduction des composés organiques volatils.

Les points faibles d’Airbus (en bref)

Les points faibles d’Airbus identifiés dans une analyse SWOT récente comprennent :

  1. Dépendance aux fournisseurs : Airbus dépend d’un réseau complexe de fournisseurs pour les composants de ses produits, ce qui peut affecter les délais de production et augmenter les coûts en cas de perturbation.
  2. Coûts élevés de recherche et développement : L’industrie aérospatiale exige une innovation constante, ce qui a un coût significatif pour Airbus et peut impacter sa rentabilité.
  3. Nature cyclique de l’industrie : La demande en aéronautique est influencée par les conditions économiques mondiales et peut entraîner des fluctuations dans les revenus et la rentabilité d’Airbus.
  4. Concurrence intense : Airbus fait face à une concurrence féroce de la part d’autres acteurs majeurs de l’industrie, ce qui peut mener à des guerres de prix.
  5. Risques géopolitiques : En tant qu’entreprise mondiale, Airbus est exposé à des risques géopolitiques qui peuvent perturber ses opérations.
  6. Projets de grande envergure et complexité : Les grands projets peuvent entraîner des dépassements de coûts et des retards.
  7. Préoccupations environnementales : L’industrie est de plus en plus scrutée pour son impact environnemental, ce qui oblige Airbus à investir dans des technologies respectueuses de l’environnement
ForcesFaiblesses :
Portefeuille de produits diversifié : Airbus propose une large gamme d’avions, d’hélicoptères et de systèmes de défense et spatiaux, destinés à différents segments de marché. Cette diversification réduit la dépendance de l’entreprise à l’égard d’une seule gamme de produits et l’aide à capitaliser sur les opportunités de croissance dans différents secteurs.
Innovation et technologie : Airbus est connu pour son engagement en faveur de la recherche et du développement, qui a conduit à de nombreuses avancées technologiques et innovations dans l’industrie aérospatiale. L’accent mis par l’entreprise sur la technologie de pointe, l’efficacité énergétique et les solutions respectueuses de l’environnement lui a permis de garder une longueur d’avance sur la concurrence et de répondre aux besoins changeants de ses clients.
Forte présence mondiale : Airbus dispose d’un vaste réseau mondial, avec des installations de fabrication, d’ingénierie et d’assemblage en Europe, aux États-Unis, en Chine et au Canada. Cette présence internationale permet à l’entreprise d’exploiter divers marchés, d’accéder à une chaîne d’approvisionnement mondiale et d’entretenir des relations étroites avec les clients et les fournisseurs.
Clientèle large et diversifiée : Airbus sert un large éventail de clients, notamment des compagnies aériennes commerciales, des gouvernements, des organisations de défense et des clients privés. Cette clientèle diversifiée contribue à atténuer l’impact des fluctuations de la demande de n’importe quel segment de marché.
Main-d’œuvre qualifiée : la main-d’œuvre hautement qualifiée et expérimentée d’Airbus est essentielle à son succès. L’entreprise investit dans la formation et le développement de ses employés, favorisant ainsi une culture d’innovation et d’amélioration continue qui constitue un facteur clé pour maintenir son avantage concurrentiel.
Marque et réputation fortes : Airbus est reconnue comme une marque leader dans l’industrie aérospatiale, avec une réputation de qualité, d’innovation et de fiabilité. Cette image de marque forte contribue à attirer des clients, des partenaires et des talents vers l’entreprise. Suite à une évaluation de la marque en 2018, Airbus a de nouveau effectué l’analyse en 2021 et a identifié que la valeur financière de sa marque Airbus a augmenté de 24 %, passant de 9,85 milliards d’euros à 12,2 milliards d’euros .
Partenariats et collaborations stratégiques : Airbus a l’habitude de nouer des partenariats avec des acteurs clés de l’industrie, des fournisseurs et des instituts de recherche. Ces alliances permettent à l’entreprise de mettre en commun ses ressources, de partager son expertise et d’accéder à de nouveaux marchés et technologies.		Dépendance vis-à-vis des fournisseurs : Airbus s’appuie sur un réseau complexe de fournisseurs pour les composants et pièces utilisés dans ses produits. Toute perturbation ou retard dans la chaîne d’approvisionnement pourrait affecter les délais de production, augmenter les coûts et nuire à la réputation de l’entreprise.
Coûts de recherche et développement élevés : L’industrie aérospatiale exige une innovation et une amélioration continues des produits et des technologies. Même si l’engagement d’Airbus en matière de R&D a contribué à son succès, les coûts associés peuvent être importants, impactant sa rentabilité.
Nature cyclique de l’industrie : L’industrie aérospatiale est connue pour sa nature cyclique, la demande d’avions étant fortement influencée par des facteurs tels que les conditions économiques mondiales, les prix du carburant et les réglementations gouvernementales. Cette demande cyclique peut entraîner des fluctuations des revenus et de la rentabilité d’Airbus.
Une concurrence intense : Airbus fait face à une concurrence féroce de la part d’autres acteurs majeurs de l’industrie aérospatiale, tels que Boeing, Bombardier et Embraer. Cette concurrence peut conduire à des guerres de prix, à une augmentation des coûts de R&D et à une pression pour innover, ce qui peut avoir un impact sur la part de marché et la rentabilité d’Airbus.
Risques géopolitiques : En tant qu’entreprise mondiale, Airbus est exposé à des risques géopolitiques, tels que les tensions commerciales, les changements réglementaires et l’instabilité politique dans les régions où il opère. Ces risques peuvent affecter la chaîne d’approvisionnement de l’entreprise, les relations avec les clients et les opérations commerciales globales.
Projets à grande échelle et complexité : l’implication d’Airbus dans des projets à grande échelle, tels que le développement et la production de nouveaux modèles d’avions, peut entraîner des dépassements de coûts, des retards et des défis techniques importants. Ces complexités peuvent avoir un impact sur les performances financières et la réputation de l’entreprise.
Préoccupations environnementales : L’industrie aérospatiale fait l’objet d’une surveillance croissante en raison de son impact environnemental, notamment en ce qui concerne les émissions de carbone et la pollution sonore. Airbus doit continuellement investir dans des technologies et des solutions respectueuses de l’environnement pour rester compétitif et se conformer à l’évolution des réglementations.
OpportunitésMenaces
Avancées technologiques : Innovations récentes dans le secteur aéronautique.
Demande accrue de voyages : Augmentation générale de la demande de voyages aériens.
Scénarios économiques plus forts : Amélioration de l’économie mondiale et augmentation des dépenses de tourisme et de voyage​​.
Marchés émergents : Les économies émergentes, notamment en Asie et en Afrique, connaissent une croissance rapide de la demande de transport aérien. 
Ces marchés offrent à Airbus un potentiel important pour développer sa clientèle et diversifier ses sources de revenus.
Investir dans les systèmes aériens sans pilote (UAS) : La demande croissante de drones et de solutions de mobilité aérienne urbaine présente une opportunité pour Airbus de pénétrer de nouveaux marchés et de développer des produits innovants dans ces secteurs. 
Exploration spatiale et technologie satellitaire : L’intérêt croissant pour l’exploration spatiale et le marché croissant des services par satellite, tels que la communication et l’observation de la Terre, offrent des opportunités de croissance potentielles pour la division Défense et Espace d’Airbus.
Fusions et acquisitions : Airbus peut poursuivre des fusions et acquisitions stratégiques pour élargir son portefeuille de produits, accéder à de nouveaux marchés ou acquérir des technologies et des propriétés intellectuelles de valeur. 
Cela contribuera à renforcer sa position concurrentielle et à alimenter sa croissance à long terme.
Expansion de l’activité de services : Airbus peut développer davantage son segment de services, en offrant à ses clients une gamme complète de services de support tels que la maintenance, la formation et les solutions numériques. Cela créera des sources de revenus supplémentaires et renforcera les relations clients et la fidélité à la marque.		Concurrence intense : Airbus évolue dans un secteur hautement concurrentiel, avec des acteurs majeurs comme Boeing, Bombardier et Embraer en quête constante de parts de marché. Une concurrence accrue peut conduire à des guerres de prix, à une réduction des marges bénéficiaires et à la nécessité d’une innovation continue pour garder une longueur d’avance.
Ralentissements économiques et risques géopolitiques : La nature cyclique de l’industrie aérospatiale et sa sensibilité aux conditions économiques mondiales la rendent vulnérable aux ralentissements économiques. En outre, les risques géopolitiques, tels que les tensions commerciales et l’instabilité politique, peuvent avoir un impact sur la chaîne d’approvisionnement d’Airbus, sur ses relations avec ses clients et sur ses opérations globales.
Réglementation environnementale et contrôle public : L’industrie aérospatiale est soumise à une pression croissante pour réduire son impact environnemental, notamment en ce qui concerne les émissions de carbone et la pollution sonore. Des réglementations plus strictes et un contrôle public peuvent entraîner une augmentation des coûts, des sanctions potentielles et des risques pour la réputation d’Airbus.
Perturbations de la chaîne d’approvisionnement : Airbus s’appuie sur un réseau complexe de fournisseurs pour les composants et pièces utilisés dans ses produits. Toute interruption ou retard dans la chaîne d’approvisionnement peut affecter les délais de production, augmenter les coûts et avoir un impact négatif sur la réputation de l’entreprise.
Progrès technologiques et obsolescence : Les progrès technologiques rapides dans l’industrie aérospatiale peuvent rendre obsolètes les produits et technologies existants. Airbus doit continuellement investir dans la recherche et le développement pour garder une longueur d’avance sur la concurrence et garantir que son offre de produits reste pertinente.
Menaces de cybersécurité : Airbus s’appuie de plus en plus sur les technologies numériques et les systèmes connectés, ce qui rend l’entreprise plus vulnérable aux menaces de cybersécurité. Les cyberattaques peuvent entraîner des perturbations dans les opérations, une perte de données sensibles et une atteinte à la réputation.
L’émergence de nouveaux concurrents : L’industrie aérospatiale pourrait voir l’émergence de nouveaux concurrents, notamment issus de pays aux capacités technologiques croissantes comme la Chine et la Russie. Ces nouveaux acteurs pourraient remettre en question la part de marché d’Airbus et faire pression sur l’entreprise pour qu’elle innove et maintienne son avantage concurrentiel.
Cybersécurité : Menaces
SWOT Airbus 2021
Airbus SWOT Analysis

La stratégie d’Airbus

La stratégie d’Airbus en 2023 se concentre sur la continuité de son plan opérationnel malgré un environnement global complexe. La société maintient ses prévisions pour l’année, en se fondant sur l’hypothèse qu’il n’y aura pas de perturbations supplémentaires affectant l’économie mondiale, le trafic aérien, la chaîne d’approvisionnement, ou sa capacité à livrer des produits et services. Les objectifs spécifiques incluent :

  • La livraison de 720 avions commerciaux.
  • Un EBIT ajusté de 6,0 milliards d’euros.
  • Un flux de trésorerie libre avant fusions-acquisitions et financement client de 3,0 milliards d’euros.

Airbus a également reçu une notification du Département d’État américain indiquant la clôture de l’Accord de Consentement de janvier 2020, ce qui lui permet de poursuivre sa croissance de manière durable et responsable.

Préambule de l’accord de GEPP

L’engagement d’Airbus, tel que décrit dans le préambule de son accord de GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels), met l’accent sur deux aspects fondamentaux pour la gestion des ressources humaines et le développement de l’entreprise. Voici une explication détaillée de ces engagements :

  1. Adaptabilité et flexibilité des compétences : Airbus reconnaît l’importance de développer des compétences adaptables et flexibles au sein de sa main-d’œuvre. Dans un secteur en rapide évolution comme l’aéronautique, la capacité des employés à s’adapter aux nouvelles technologies, processus et marchés est cruciale. Cela implique une formation continue, le développement des compétences et l’encouragement de la mobilité interne pour permettre aux employés de progresser et de s’adapter aux besoins changeants de l’entreprise.
  2. Alignement avec la stratégie de l’entreprise : Un autre aspect central de l’accord GEPP d’Airbus est l’alignement des ressources humaines avec les objectifs stratégiques globaux de l’entreprise. Cela signifie que la planification des emplois et des parcours professionnels n’est pas seulement axée sur les besoins actuels, mais prend également en compte la vision à long terme et les objectifs stratégiques d’Airbus. Cette approche vise à garantir que l’entreprise dispose des compétences nécessaires pour réaliser ses projets futurs et pour rester compétitive sur le marché mondial.

En résumé, l’accord de GEPP d’Airbus met l’accent sur le développement d’une main-d’œuvre adaptable et alignée avec les objectifs stratégiques de l’entreprise, assurant ainsi à la fois la croissance personnelle des employés et le succès continu de l’entreprise. Elle implique également les salariés dans leur évolution professionnelle et leur employabilité.

Anticipation et Accompagnement des Évolutions

Airbus s’engage à :

  • Anticiper les Évolutions : Une attention constante est portée à l’évolution des emplois et des compétences, en adéquation avec la stratégie de l’entreprise et les mutations de l’environnement économique, technologique, social et éducatif.
  • Accompagner les Changements : L’entreprise s’engage à accompagner activement ces évolutions, en veillant à ce que les salariés soient préparés et formés pour répondre aux nouveaux défis et opportunités.

Adaptation rapide et structurée

  • Réactivité aux Changements Imprevus : Airbus reconnaît que certains changements ne peuvent être anticipés. Dans ces cas, l’entreprise s’engage à s’adapter rapidement et de manière structurée pour répondre efficacement à ces nouvelles circonstances.

Mise en place d’outils d’analyse

  • Développement d’Outils d’Analyse : Airbus s’engage à développer et à fournir des outils d’analyse adéquats pour évaluer et anticiper les besoins en compétences et en emplois.
  • Communication et Partage des Outils : Ces outils seront partagés avec tous les acteurs de l’entreprise, assurant ainsi une compréhension commune et une approche coordonnée de la gestion des emplois et des compétences.

Cet engagement montre la volonté d’Airbus de rester à l’avant-garde des évolutions sectorielles et technologiques, tout en assurant la pérennité et le développement de ses ressources humaines.

Les orientations stratégiques de l’accord de GEPP

Les orientations de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) chez Airbus sont structurées autour de plusieurs axes stratégiques clés :

  1. Stratégie des compétences: La GEPP chez Airbus s’aligne sur la stratégie globale de l’entreprise, visant à accompagner la mise en œuvre de cette dernière. L’évaluation individuelle des compétences, notamment dans le cadre de mobilité interne ou lors d’entretiens de développement, est un aspect important de cette stratégie​​.
  2. Anticipation et adaptation: Airbus vise à anticiper l’adéquation des emplois et compétences aux besoins futurs, en permettant la mise en œuvre de mesures souples et progressives pour l’adaptation des compétences individuelles et collectives. Cela inclut également la capacité à réagir rapidement et de manière structurée lors de transformations fortes et rapides non anticipées, notamment dues aux évolutions dans l’environnement humain, commercial et technologique​​.
  3. Analyse et axes stratégiques par les académies: Les Académies chez Airbus sont responsables d’analyser les orientations stratégiques de l’entreprise pour évaluer leur impact sur les métiers et les compétences à court, moyen et long terme. Cette analyse, réalisée en collaboration avec le management et les experts métiers, aboutit à la définition d’axes stratégiques de compétences de manière trans-divisionnelle et trans-fonctionnelle. Ces axes stratégiques comprennent l’identification des enjeux commerciaux auxquels ils répondent​​.

Airbus et la crise sanitaire

Les métiers chez Airbus qui ont été impactés par un risque d’employabilité, notamment durant la crise sanitaire, se concentrent principalement sur les fonctions indirectes ou transverses et les métiers de support. Ceci inclut des domaines tels que les Ressources Humaines, la finance, la qualité, les achats, et la gestion de projet. L’objectif d’Airbus pendant cette période était d’éviter d’impacter la production ou la logistique et de garantir la satisfaction client. Bien que la production d’avions ait été affectée par la crise, le secteur Défense et Spatial a été relativement peu touché. Par conséquent, les recrutements durant la période 2020-2021 chez Airbus ont principalement consisté en des remplacements dans des métiers critiques ou émergents non concernés par le plan social, ce qui souligne une tendance vers la stabilisation post-crise​​.

Les métiers touchés par le plan social chez Airbus, en réponse à la crise sanitaire, se sont principalement concentrés sur les fonctions indirectes ou transverses et les métiers de support.

  1. Impact de la pandémie sur Airbus:
    • Airbus a qualitativement géré la réduction des effectifs en ciblant des métiers spécifiques, principalement dans les fonctions de support, tout en préservant la production et la logistique.
    • Malgré les départs, Airbus a dû embaucher de nouveaux employés pour maintenir un renouvellement minimal de la main-d’œuvre.
  2. Réponse à la crise sanitaire:
    • Airbus a mis en place des mesures incitatives pour les départs volontaires, telles que des formations, des départs à la retraite, et des congés pour création d’entreprise.
    • Airbus a également fait face à des défis liés à ses sous-traitants, fortement affectés par la crise économique.
  3. Accélération des transitions:
    • La crise a accéléré la digitalisation chez Airbus, avec l’intégration de nouveaux outils numériques et le passage au télétravail.
    • La crise a également renforcé la conscience écologique et a poussé Airbus à envisager des transformations dans ses opérations pour être plus respectueuses de l’environnement.
  4. Changements dans la gestion des ressources humaines:
    • Airbus a adopté une approche plus qualitative dans la gestion des ressources humaines, en se concentrant sur le développement des compétences et en prenant des mesures pour s’adapter aux changements rapides dans l’industrie.
  5. Défis et opportunités futurs:
    • Airbus doit naviguer dans un paysage en évolution rapide, en gérant les défis de la digitalisation, de l’écologie et des changements dans les besoins en main-d’œuvre.
    • L’entreprise doit également équilibrer le renouvellement de son effectif tout en intégrant de nouvelles compétences et technologies.

L’accord de GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels) d’Airbus met en lumière des processus et outils clés pour analyser et gérer l’évolution des emplois, des compétences et des besoins opérationnels en ressources. Voici un aperçu détaillé de ces éléments :

Airbus refond ses accords d’entreprise en 2023

Airbus a signé un accord avec trois des quatre organisations syndicales représentatives en France. Cet accord remet à plat les différents accords d’entreprise et regroupe les 174 accords en vigueur depuis les années 1970 en une dizaine de textes communs pour l’ensemble du groupe. Cet accord, appelé « Reload », a été négocié pendant plus de 19 mois et couvre des thématiques telles que la protection sociale, la durée du travail, les congés et la rémunération. En outre, Airbus prévoit d’embaucher 3 500 personnes en France en 2023 dans le cadre de cette nouvelle stratégie.

Trois des quatre organisations représentatives (FO, CFE-CGC et CFTC, la CGT n’étant pas signataires) ont paraphé il y a quelques jours un accord refondant en une dizaine de textes communs à tout le groupe les 174 accords en vigueur depuis les années 1970, a affirmé à des journalistes le directeur France des ressources humaines, Mikaël Butterbach.

« On a négocié pendant plus de 19 mois sur les thématiques de la protection sociale, de la durée du travail, des congés, de la rémunération », a-t-il expliqué à propos de ce projet baptisé « Reload ».

Les « mêmes règles » s’appliqueront aux quelque 48.000 salariés du groupe en France, qu’ils travaillent dans la division Avions commerciaux, la Défense et le spatial ou la division Hélicoptères, selon lui.

Elles entreront en vigueur le 1er janvier 2024, correspondant à celle de la nouvelle convention collective de la métallurgie.

Les salariés pourront par exemple bénéficier de cinq jours supplémentaires pour l’arrivée d’un enfant, de « 12 jours pour accompagner les salariés aidants », d’un accord de santé et de prévoyance amélioré, a-t-il détaillé.

En contrepartie, le temps de travail est annualisé, le préavis payé de départ en retraite passe de deux à trois mois.

Airbus, qui a annoncé le mois dernier son intention de recruter 13.000 personnes dans le monde en 2023, dont 7.000 seront des créations nettes d’emplois, a par ailleurs précisé lundi que 3.500 embauches seront effectuées en France.

La GEPP d’Airbus

Une GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels) bien définie permet : 

  • d’effectuer un état des lieux de tous les métiers, les émergeants, mais aussi ceux qui sont sur le déclin 
  • d’anticiper les baisses de charge sur les programmes à maturité 
  • de garantir une employabilité plus adaptée au contexte professionnel des personnels et de l’Entreprise.

L’accord se substituait aux autres accords ayant le même objet. Il neutralisait les dispositions des accords d’entreprise et d’établissement ayant le même objet (accord intergénérationnel par exemple).

Anticiper et accompagner

La stratégie d’Airbus en France pour 2023 semble centrée sur une modernisation et une rationalisation de sa structure organisationnelle, ainsi qu’un engagement en faveur de la croissance de l’emploi. Voici les points clés de cette stratégie :

  1. Réforme des accords d’entreprise : Airbus a revu l’ensemble de ses accords d’entreprise en France, consolidant 174 accords existants depuis les années 1970 en une dizaine de textes communs à tout le groupe. Cette réforme vise à uniformiser les pratiques et à simplifier la gestion des ressources humaines.
  2. Dialogue social actif : L’accord a été signé après plus de 19 mois de négociations avec les organisations syndicales, reflétant une approche collaborative et un dialogue social actif.
  3. Accord « Reload » : Le projet d’accord, nommé « Reload », couvre des domaines importants tels que la protection sociale, la durée du travail, les congés et la rémunération, indiquant une mise à jour des politiques internes pour s’adapter aux réalités contemporaines du marché du travail et aux besoins des employés.
  4. Recrutement : Airbus prévoit d’embaucher 3 500 personnes en France en 2023, ce qui témoigne d’un investissement significatif dans le capital humain et d’une confiance dans la croissance future du marché aéronautique.

Cette stratégie suggère que Airbus mise sur l’optimisation de ses opérations internes et sur le renforcement de sa main-d’œuvre pour consolider sa position de leader dans l’industrie aérospatiale mondiale.

La Revue des ressources

La Revue des ressources chez Airbus est un processus complexe et multidimensionnel. Voici une brève explication de chaque élément :

  1. Le plan stratégique du groupe : Il implique une vision à long terme pour Airbus, incluant des objectifs d’affaires, des plans de croissance, des stratégies de marché, et peut-être des initiatives de développement durable. Ce plan oriente la direction générale de l’entreprise et influence toutes les autres décisions.
  2. La stratégie des compétences : Il se réfère à la manière dont Airbus planifie et développe les compétences nécessaires au sein de son personnel pour répondre aux besoins actuels et futurs de l’entreprise. Cela inclut la formation, le développement professionnel, et peut-être l’acquisition de talents.
  3. Le plan opérationnel, notamment au travers des effectifs : Il concerne la gestion quotidienne et à court terme de l’entreprise, y compris la planification des effectifs. Cela implique de s’assurer que le bon nombre de personnes avec les compétences appropriées sont en place pour répondre aux besoins opérationnels.
  4. Des analyses démographiques : Il inclut l’examen de la structure de la main-d’œuvre d’Airbus en termes d’âge, de diversité, et de mouvements de personnel (entrées et sorties). Ces analyses aident à comprendre la composition de la main-d’œuvre et à planifier pour l’avenir, par exemple, en identifiant les besoins potentiels de recrutement ou de formation liés à la retraite des employés.

Chacun de ces éléments joue un rôle crucial dans la gestion des ressources humaines et la planification stratégique chez Airbus. Ils sont interconnectés, chaque aspect influençant et étant influencé par les autres. Pour une entreprise de la taille et de la complexité d’Airbus, une telle approche intégrée est essentielle pour maintenir sa position de leader sur le marché mondial de l’aéronautique.

Les outils de la GEPP d’Airbus

  1. Référentiel des emplois et des compétences
    • Objectif : Définir les compétences requises pour chaque métier.
    • Utilité pour les salariés : Permet à chaque employé de se positionner et d’identifier les compétences à développer.
  2. Prise en compte des orientations stratégiques dans la stratégie des Compétences
    • Rôle des Académies : Analyser les orientations stratégiques d’Airbus et évaluer leur impact sur les métiers et compétences à court, moyen et long terme.
    • Objectifs :
      • Définir des recommandations pour accompagner les évolutions.
      • Offrir une visibilité aux salariés sur les compétences clés futures.
  3. Revue des ressources
    • Processus annuel : Analyse des ressources et compétences actuelles par rapport aux besoins futurs.
    • Participants : Managers, RH, responsables des académies, et responsables financiers.
    • Plans d’actions : Élaboration de plans d’actions suite à l’identification d’écarts quantitatifs et qualitatifs en termes de compétences et de ressources.

Présentation de l’accord de GEPP

L’accord de GEPP est composé de plusieurs articles que nous allons étudier en détail.

Titre 1 : Processus et outils communs d’analyse de l’évolution des emplois, compétences et besoins opérationnels en ressources

Airbus utilise des outils et processus standard pour évaluer et répondre aux besoins en ressources humaines. Cependant, l’environnement de l’entreprise évolue rapidement, ce qui peut nécessiter des ajustements stratégiques et opérationnels rapides affectant les emplois et les compétences.

Les évaluations et prévisions des besoins en compétences sont donc flexibles, servant de guide général pour les politiques de développement des compétences.

Les acteurs clés de la GEPP sont :

  • les salariés,
  • les managers,
  • les responsables RH,
  • les centres d’excellence RH (garantissent le processus),
  • les Académies (définissent la stratégie),
  • les partenaires sociaux.

Ils jouent tous un rôle dans la mise en œuvre et l’adaptation de la GEPP, avec un accent sur le développement personnel et collectif des compétences.

Le référentiel des emplois et des compétences

Ce référentiel a trois objectifs principaux :

  • Positionner le poste du salarié sur un des métiers du référentiel,
  • Evaluer les compétences d’un collectif (entité, équipe) quand cela est nécessaire (niveau de maitrise, axes de progrès),
  • Permettre à chaque salarié d’identifier ses axes de développement, ses compétences et celles qu’il pourrait partager (détection des talents).

Les académies d’Airbus sont des entités responsables au sein de l’organisation d’identifier les évolutions nécessaires en matière de compétences et de définir les actions prioritaires pour les acquérir ou les développer. Ces Académies jouent un rôle transverse, ce qui signifie qu’elles opèrent à travers différents domaines organisationnels ou métiers au sein de l’entreprise.

Leur mission principale :

  1. Identification des Évolutions de Compétences : Les Académies analysent en permanence les besoins en compétences au sein de l’entreprise. Elles surveillent les évolutions du marché, de la technologie et des métiers pour anticiper les compétences nécessaires à l’avenir.
  2. Définition d’Actions Prioritaires : En se basant sur leurs analyses, les Académies élaborent des plans d’action visant à acquérir ou à développer les compétences requises. Ces actions sont hiérarchisées en fonction de leur importance stratégique pour l’entreprise.
  3. Harmonisation des Descriptions de Métiers : Les Académies travaillent sur l’harmonisation des descriptions de métiers à travers les différentes divisions de l’entreprise. Cela permet d’assurer une cohérence dans la définition des postes et des compétences associées.
  4. Rationalisation du Catalogue des Métiers : Elles s’efforcent de réduire le nombre d’éléments dans le catalogue des métiers de l’entreprise. Cela simplifie la gestion des compétences et facilite la compréhension des postes au sein de l’organisation.
  5. Mise à Jour Régulière du Catalogue des Métiers et des Compétences : Pour rester pertinents et alignés sur les besoins actuels, les Académies veillent à mettre à jour régulièrement le catalogue des métiers et des compétences. Cela permet de s’adapter à la réalité du marché et de l’industrie.

Les Académies d’Airbus sont des acteurs clés dans la gestion des compétences au sein de l’entreprise. Leur rôle transverse les amène à collaborer avec différentes divisions pour garantir que l’entreprise dispose des compétences nécessaires pour répondre aux défis actuels et futurs.

Référencer les emplois et les compétences

Airbus a mis en place une nouvelle classification pour structurer les domaines et les familles de métiers, illustrant ainsi son approche systématique :

  • Création de fiches d’emploi : L’entreprise a généré près de 3000 fiches d’emploi pour détailler les divers rôles dans l’organisation.
  • Évolutions et promotions : Il y a eu des avancements professionnels significatifs, avec l’introduction de nouveaux métiers, particulièrement dans les domaines de la fabrication, de l’assemblage, de l’intégration et des tests, ainsi que dans l’ingénierie.
  • Suivi des indicateurs : Des indicateurs et des métriques ont été établis pour suivre et gérer les réclamations concernant la classification des emplois et les progressions de carrière qui en découlent.

Cette classification vise à optimiser la gestion des ressources humaines et à refléter les compétences et les responsabilités de chaque poste au sein d’Airbus.

Le catalogue métiers est structuré par domaines et par familles de métiers.

Les 15 domaines d’Airbus

Airbus opère dans divers domaines clés. Voici 15 domaines principaux de leurs activités :

  1. Avions commerciaux : comprenant les avions de ligne, les avions cargo, les jets d’affaires, et divers services et technologies liés à la conception d’avions​​.
  2. Hélicoptères : se concentrant sur les hélicoptères civils et militaires, y compris les hélicoptères d’affaires et la vente d’hélicoptères d’occasion​​.
  3. Défense : impliquant la supériorité dans plusieurs domaines, les avions militaires, les systèmes aériens sans pilote (UAS), la connectivité, les services de renseignements et de données, et les communications satellites militaires (MilSatCom)​​.
  4. Espace : couvrant l’observation de la Terre, les télécommunications, la navigation, les infrastructures spatiales et terrestres, les équipements, l’exploration spatiale, les solutions commerciales et les services client​​.
  5. Sécurité : incluant la cybersécurité, les infrastructures critiques, la sécurité publique, la sécurité maritime et la gestion de crise​​.
  6. Aviation à faible empreinte carbone : travaillant sur le carburant d’aviation durable, le vol hybride et électrique, l’hydrogène, le vol solaire et la mobilité aérienne urbaine​​.
  7. Autonome & Connecté : englobant la gestion du trafic aérien sans pilote, les systèmes aériens sans pilote, le vol autonome et les solutions de connectivité​​.
  8. Concepts disruptifs : explorant la conception numérique, la fabrication & les services, la biomimétique, les technologies quantiques, le design disruptif et les matériaux futurs​​.
  9. Industrie 4.0 : comprenant les analyses avancées et les applications de l’intelligence artificielle dans le secteur aérospatial​​.
  10. Durabilité : se concentrant sur le respect de la planète par la décarbonisation, la responsabilité environnementale, la surveillance du climat et la protection de l’environnement spatial​​.
  11. Valorisation des personnes : incluant les droits de l’homme, l’inclusion et la diversité, ainsi que la sécurité et la qualité sur le lieu de travail​​.
  12. Favoriser la prospérité : travaillant sur l’impact communautaire et le maintien de l’intégrité et de la conformité dans ses opérations​​.
  13. Fondation Airbus : se concentrant sur le soutien humanitaire, le développement des jeunes et l’action environnementale​​.
  14. Sécurité des produits : Airbus priorise la sécurité des produits dans tous ses secteurs, y compris les avions commerciaux, la défense, les hélicoptères et l’espace​​.
  15. Sécurité des opérations : ce domaine comprend la garantie de la sécurité des avions commerciaux, de la défense, des hélicoptères et des opérations spatiales​​.

Ces domaines démontrent l’expertise étendue d’Airbus et son engagement envers l’innovation et la sécurité dans les industries aérospatiale et de la défense.

Exemple d’offre de carrière chez Airbus Protect : https://www.protect.airbus.com/fr/carriere/

Regrouper les familles de métiers

Pour regrouper les familles de métiers, Airbus a actualisé ses catalogues de métiers à travers les académies en charge des compétences. Ce processus a permis de définir 580 métiers distincts, répartis en 74 familles de métiers.

Chaque métier a été détaillé en plusieurs emplois par des groupes de travail composés de managers, de partenaires RH (HRBP) et de référents.

Les emplois couvrent une variété d’activités, responsabilités, interfaces et connaissances nécessaires aux salariés. L’attribution de ces emplois aux salariés est basée sur leur activité réelle et les responsabilités exercées, nécessitant une analyse rigoureuse et une bonne connaissance des grilles et glossaires associés​.

Prendre en compte les orientations stratégiques du groupe dans la stratégie des compétences

Les objectifs de la stratégie des compétences sont :

  • D’évaluer les évolutions internes (plan opérationnel, attrition) et externes (nouvelles technologies, nouveaux concurrents, etc.) et leur impact sur les emplois et les compétences. C’est un benchmark des compétences.
  • De définir les recommandations et les actions nécessaires à la prise en compte des transformations des emplois et des compétences,
  • De donner de la visibilité aux salariés du groupe sur les évolutions et les enjeux en la matière.

Les Académies sont chargées d’analyser les orientations stratégiques d’Airbus et de mesurer l’impact sur les emplois et les compétences.

Chaque axe stratégique mesure :

  • L’impact sur la stratégique commerciale,
  • L’impact sur les compétences actuelles et notamment l’identification des emplois émergents et en forte transformation (sensibles).

Prise en compte des évolutions externes

Le GEPP et la stratégie des compétences d’Airbus prennent en compte les évolutions internes de l’entreprise et les tendances externes mondiales. Cela inclut l’analyse des risques et opportunités. En collaboration avec des partenaires comme Pôle Emploi, le GIFAS, et les ORCI, Airbus participe à des enquêtes périodiques sur l’emploi et la formation. Ces enquêtes aident à identifier les besoins en compétences et à planifier des actions de formation. Airbus utilise ces données pour ajuster sa propre stratégie de compétences et initier des actions en adéquation avec les besoins locaux, régionaux et nationaux, en partenariat avec des institutions d’emploi, de formation, et des établissements éducatifs spécialisés.

Ce processus montre comment Airbus s’adapte non seulement en interne, mais aussi à l’environnement externe pour rester compétitif et pertinent dans un paysage industriel en évolution.

La revue des ressources

La revue des ressources est un processus annuel d’évaluation et de planification stratégique des ressources humaines d’une entreprise. Elle se concentre sur l’analyse qualitative et quantitative des compétences et ressources actuelles, par rapport aux besoins futurs de l’entreprise. Cette revue implique divers acteurs : managers, représentants RH, Académies, et parfois la direction financière. L’objectif est de diagnostiquer les écarts de compétences et de ressources et d’élaborer des plans d’action pour y remédier.

Elle s’appuie sur plusieurs éléments :

  • Le plan stratégique du groupe.
  • La stratégie des compétences.
  • Le plan opérationnel, y compris l’évaluation des effectifs.
  • Les analyses démographiques, comme la pyramide des âges et la diversité.

La Revue des Ressources permet de passer d’une analyse quantitative (financière et des effecttifs) à une discussion qualitative sur la gestion des emplois et des compétences. Elle débouche sur l’élaboration de politiques concrètes en matière de recrutement, stages et alternance, mobilité, formation, marketing de l’emploi et gestion des connaissances, visant à optimiser la performance et l’adaptabilité de l’entreprise. Pour cela, elle s’appuie sur des actions concrètes :

  • Politique Recrutement,
  • Politique Stages et Alternance
  • Mobilité,
  • Formation,
  • Marketing de l’emploi,
  • Management de la connaissance

Cyber Airbus

Titre 2 : Une gestion anticipatrice de l’emploi et des compétences

Mise à disposition des informations aux salariés et à l’ensemble des acteurs

Airbus place le salarié au cœur de sa GEPP, fournissant des informations sur les évolutions des emplois et compétences pour favoriser leur développement professionnel. Cette communication inclut les grandes orientations des emplois et compétences, actualisées régulièrement, et diffusées via divers canaux comme l’intranet, des séances d’information, et des documents papier si nécessaire. Les informations fournies couvrent une cartographie des axes stratégiques et des synthèses détaillées pour chaque axe. Airbus s’assure également que les HRBP, managers, et Académies jouent un rôle actif dans l’information et l’accompagnement des salariés.

Communication auprès des salariés

Les communications internes incluent des informations sur les orientations stratégiques des compétences et des emplois, permettant aux salariés de se projeter dans leur évolution professionnelle. Les supports utilisés sont diversifiés pour répondre aux besoins locaux.

Communication vers l’entreprise étendue

Airbus partage sa stratégie de compétences avec les partenaires externes (sous-traitants, fournisseurs) pour les aider à anticiper les évolutions du secteur et à se préparer aux défis futurs. Cela comprend la communication des informations qualitatives et quantitatives sur les évolutions des emplois et compétences.

Dispositifs d’accompagnement d’entrée dans le parcours professionnel

Recrutement

Le recrutement chez Airbus est stratégique et aligné sur les besoins à moyen et long terme de l’entreprise. Il se base sur les résultats des Revues de ressources et prend en compte la mobilité, la diversité, et l’équilibre démographique. Le recrutement externe se concentre sur les compétences non disponibles en interne, tandis que le recrutement interne reste une priorité. Les outils et processus de recrutement sont en constante évolution, intégrant des fonctionnalités numériques et favorisant la transparence et l’autonomie des managers.

Flexibilité et adaptation

Le recours à l’intérim

Airbus utilise l’intérim pour s’adapter rapidement aux variations conjoncturelles. Les entreprises de travail temporaire partenaires sont sélectionnées via un contrat Groupe Intérim. Les critères incluent la qualification des intérimaires, la diversité, et les normes d’hygiène et de sécurité. Airbus participe également à des initiatives pour développer l’emploi et les compétences locales, telles que des formations pour demandeurs d’emploi.

Le recours aux contrats de chantier

Pour répondre aux besoins de projets à grande échelle ou en développement, Airbus peut utiliser des contrats de chantier. Ces contrats offrent une flexibilité et permettent aux salariés d’autres entreprises ou aux demandeurs d’emploi de gagner de l’expérience et d’améliorer leur employabilité.

Politique de stages et d’alternance

Airbus voit les stages, alternances, thèses CIFRE, et VIE comme des moyens d’intégrer des compétences émergentes. L’entreprise s’engage à préciser ses besoins en compétences et à accompagner les stagiaires et alternants dans leur formation. Les maîtres d’apprentissage et de stage jouent un rôle clé dans cette démarche. Airbus vise à intégrer ces jeunes dans son vivier de candidats pour des embauches futures.

Accueil et intégration des nouveaux arrivants

L’intégration réussie des nouveaux arrivants est une priorité pour Airbus. Le processus d’intégration se déroule en quatre étapes, avec des rôles clairs pour le manager, le HRBP, et le référent (« buddy »). Ce processus peut être adapté selon les besoins locaux ou spécifiques. Le rôle du référent est crucial pour assurer une intégration efficace et promouvoir les valeurs d’Airbus.

La GEPP territoriale d’Airbus

La GEPP territoriale chez Airbus est une stratégie visant à coordonner les efforts entre l’entreprise et les acteurs locaux (conseils régionaux, OPCA, entreprises partenaires) pour développer des parcours professionnels et gérer les évolutions des emplois et compétences dans un territoire donné. Elle reconnaît l’importance des spécificités locales et cherche à répondre aux besoins et enjeux spécifiques de chaque région.

Les objectifs principaux de la GEPP territoriale chez Airbus ont pour objet de :

  • Connaître la main-d’œuvre disponible dans les bassins d’emploi pour améliorer le recrutement.
  • Créer un réseau avec des entreprises ayant des compétences complémentaires pour gagner en flexibilité.
  • Renforcer les compétences au sein de la chaîne d’approvisionnement, notamment via la formation des jeunes.
  • Influencer l’offre de formation sur le territoire.
  • Participer à des démarches d’innovation et à des instances institutionnelles régionales.

Pour soutenir ces missions, Airbus a mis en place plusieurs dispositifs :

  • Les rendez-vous Emploi : Organisés annuellement pour faciliter le recrutement et l’insertion professionnelle des alternants et stagiaires.
  • Les Lycées Privés d’Airbus : Intégrés dans la GEPP territoriale, adaptant leurs programmes de formation pour répondre aux besoins du marché.
  • Les Campus Aéronautiques : Visant à développer économiquement et socialement les territoires, en liant les industriels aux organismes de formation.
  • Adhésion aux campus existants : Airbus tire parti d’un large réseau de partenaires pour renforcer ses liens avec les entreprises, les structures de formation et les laboratoires de recherche.

Cette approche territoriale permet à Airbus de contribuer activement au développement des compétences et à l’employabilité dans les régions où l’entreprise est implantée.

L’attractivité chez Airbus (marketing emploi)

Airbus met en œuvre une stratégie de marketing emploi pour se positionner comme un employeur de choix dans ses domaines d’activité. Cette stratégie vise à attirer les profils nécessaires pour les besoins de recrutement à court, moyen et long terme de l’entreprise. Les actions de marketing emploi sont alignées sur les plans de recrutement et les résultats des Revues de ressources, ainsi que sur la stratégie globale des compétences de l’entreprise.

Les efforts de marketing emploi comprennent :

  • La participation à des forums et événements.
  • Une présence active sur les réseaux sociaux.
  • Le développement de partenariats avec des universités à travers le programme « Airbus Group University Partnership Programme ».

L’objectif est d’identifier et d’anticiper les compétences requises pour l’avenir, en analysant la disponibilité des compétences sur les marchés locaux ou régionaux. Airbus adapte ses actions pour attirer les talents nécessaires et informe les acteurs de l’entreprise sur ces besoins en compétences. Par ailleurs, Airbus développe des relations avec le monde de l’éducation pour informer et attirer les personnes dont l’entreprise aura besoin dans les années à venir.

Titre 3 : Dispositifs de développement et d’accompagnement pendant le parcours professionnel

Airbus a mis en place une politique de développement des compétences et de maintien dans l’emploi pour ses salariés, encourageant chacun à être actif dans son développement professionnel. Cette politique repose sur une approche proactive du salarié, avec le soutien de son manager et de son HRBP.

Les outils et processus clés pour l’accompagnement des salariés comprennent :

  • Team Review : Évaluations d’équipe où les besoins de développement des salariés sont discutés, en lien avec les évolutions prévisionnelles des besoins en emplois et compétences de l’entreprise.
  • Focus Review : Échanges thématiques entre managers de différents secteurs et leurs HRBPs, axés sur des métiers et compétences spécifiques.
  • Évaluation des compétences : Peut être initiée par le salarié, son manager ou HRBP, recommandée après un changement de poste.
  • Development Talk : Entretiens annuels pour discuter du poste actuel, de l’évolution de carrière, et des moyens pour évoluer. Ceux-ci incluent la révision du plan de développement et le partage des aspirations personnelles.

L’entretien professionnel, conforme à la loi, se déroule durant le Development Talk. Il offre l’opportunité de discuter des souhaits d’évolution et des besoins de formation. Les salariés peuvent aussi solliciter un Conseil en Evolution Professionnelle (CEP), un accompagnement personnalisé pour élaborer un projet professionnel.

En dehors de ces revues, les salariés peuvent consulter leur manager ou HRBP pour un échange sur leur développement professionnel. Ils ont aussi accès à des outils de feedback pour renforcer la connaissance de soi et identifier leurs potentiels de développement.

Cette approche holistique d’Airbus vise à assurer que chaque salarié reçoit un accompagnement adapté et efficace pour son développement professionnel, en alignement avec les besoins et les objectifs de l’entreprise.

Accompagnement des représentants du personnel

L’accord de GEPP d’Airbus reconnaît l’importance du rôle des représentants du personnel dans l’entreprise et renvoie à l’accord de Groupe du 12 octobre 2018 pour les détails de leur accompagnement professionnel.

Mobilité interne professionnelle et géographique

La mobilité interne chez Airbus est un élément clé de la GEPP, avec deux axes principaux : changement de poste avec ou sans changement géographique, et changement géographique sans changement de poste. L’objectif est de valoriser les compétences internes, favoriser le développement professionnel, et maintenir l’employabilité des salariés.

Principes clés de la mobilité interne
  • Publicité des postes ouverts aux salariés.
  • Support des managers à la mobilité interne et priorisation des candidats internes.
  • Conditions pour postuler à un autre emploi (ancienneté requise, information préalable au manager).
  • Gestion des frais de déplacement pour les entretiens internes.
  • Garantie de conservation de l’ancienneté et des conditions de rémunération après mobilité.
Accompagnement à la mobilité professionnelle
  • Outils de présentation des passerelles métiers (ex : outil professional opportunities).
  • Accompagnement individuel par le HRBP.
  • Communication interne régulière et événements de mobilité.
  • Formations pour le développement du projet professionnel.
  • Options de mobilité temporaire pour découvrir d’autres métiers ou environnements.

Accompagnement à la mobilité géographique

Airbus encourage et soutient la mobilité géographique, tant en France qu’à l’international, avec des dispositifs d’accompagnement adaptés, notamment pour les mobilités volontaires.

Mobilité Externe

Mobilité Volontaire Externe Sécurisée (MVES)
  • Permet aux salariés de découvrir un emploi dans une autre entreprise avec suspension du contrat de travail.
  • Possibilité de réintégration après la période de mobilité.

Ces sous-sections reflètent l’engagement d’Airbus à favoriser le développement professionnel continu de ses salariés, à travers des politiques de mobilité interne et externe bien structurées, tout en soutenant les besoins individuels et les aspirations de carrière.

Prêt de main d’œuvre à but non lucratif

Le prêt de main d’œuvre, conformément à l’article 8241-2 du Code du Travail, peut être une façon simple et sûre d’acquérir de l’expérience dans une autre entreprise. Si les deux entreprises décident d’intégrer définitivement le salarié à l’entreprise utilisatrice à la fin de la période de détachement, cela se fera par une embauche directe par cette dernière.

Reprise ou création d’entreprise

Un salarié qui souhaite créer ou reprendre une entreprise peut demander un congé pour création d’entreprise, comme le prévoient les articles L3142-105 et suivants du Code du Travail. Trois mois avant la fin du congé, le salarié doit informer l’employeur de sa décision de retourner à l’entreprise ou de rompre son contrat de travail.

La formation

Airbus considère la formation professionnelle comme un outil essentiel de sa politique de GEPP. Elle vise à :

  • Favoriser l’acquisition de compétences en phase avec la stratégie de l’entreprise.
  • Accompagner les évolutions technologiques.
  • Maintenir et développer les savoir-faire et savoir-être des salariés.
  • Renforcer l’employabilité des salariés en accord avec la stratégie d’entreprise.

L’Offre de formation

Airbus propose un catalogue de formations utilisant des médias et pédagogies innovantes, accessibles à tous les salariés :

  • Formations présentielles, en ligne, mixtes, et en situation de travail.
  • Accessibilité facilitée, avec une majorité des formations numériques en ligne disponibles sans validation du manager.
  • Espaces dédiés sur site pour les formations en ligne.
  • Recommandations de formations et parcours de formation établis par les Académies.
  • Parcours personnalisés selon les compétences et expériences de chaque salarié.

Dispositifs de formation

  • Plan de Formation : Regroupe les actions de formation initiées par l’employeur, alignées sur les axes stratégiques de compétences, avec un rôle clé pour les managers et salariés dans la définition et mise en œuvre.
  • CPF (Compte Personnel de Formation) : Favorise l’autonomie du salarié dans la gestion de ses compétences.
  • Autres Dispositifs : Incluent Pro A et CPF de transition professionnelle pour la reconversion ou promotion par alternance.

Articulation des dispositifs et co-investissement

  • Formations du plan de formation généralement réalisées sur temps de travail.
  • Formations CPF réalisées hors temps de travail.
  • Politique de co-investissement pour soutenir le développement des compétences en lien avec la stratégie de l’entreprise.

Transfert des connaissances

Airbus met l’accent sur la gestion et le transfert des connaissances comme éléments clés du maintien et du développement des compétences.

  • Une approche systématique pour identifier les savoirs critiques et prioriser le transfert des connaissances.
  • Un portefeuille de solutions pour le transfert de compétences d’experts, de savoir-faire critiques, ou de tâches spécialisées.

Ces politiques et stratégies de formation chez Airbus illustrent une approche proactive et bien structurée de développement des compétences, en lien étroit avec les besoins de l’entreprise et l’évolution professionnelle des salariés. Elles mettent en avant l’importance de la formation continue et du transfert des connaissances dans un environnement de travail en constante évolution.

Les mesures d’accompagnement de fin de carrière

Airbus met en œuvre des mesures d’accompagnement pour assister les salariés dans leur transition vers la retraite. Ces mesures s’alignent avec une reconnaissance du caractère parfois pénible de certains postes de travail, la prise en compte de la santé et du bien-être des employés, ainsi que l’objectif de faciliter un passage en douceur de la vie professionnelle active à la retraite. Elles visent également à assurer un transfert efficace des connaissances et compétences accumulées par les employés expérimentés.

Conditions d’accès aux mesures d’aménagement de fin de carrière

Ces mesures sont destinées aux salariés approchant de la fin de leur carrière, disponibles jusqu’à trois ans avant la retraite. Une condition essentielle est que les salariés s’engagent formellement à prendre leur retraite à l’issue de la période d’aménagement.

Formalités d’accès

Les salariés désireux de bénéficier de ces mesures doivent formaliser leur demande en suivant une procédure établie, qui comprend la signature d’un formulaire par toutes les parties concernées (salarié, manager, département RH). Un préavis de neuf mois est généralement requis pour la mise en place de ces mesures, bien que des exceptions puissent être accordées.

Congé de fin de carrière

  • À temps complet : Offre la possibilité d’une suspension du contrat de travail jusqu’à 24 mois, permettant une cessation anticipée de l’activité professionnelle.
  • À temps partiel : Permet aux salariés de réduire leur temps de travail et de compléter leur rémunération par le biais du compte épargne temps, facilitant ainsi une transition progressive vers la retraite.

Temps partiel aidé

Ce dispositif s’adresse particulièrement aux salariés confrontés à des défis spécifiques, comme ceux ayant une incapacité partielle permanente, reconnus comme travailleurs handicapés, ou ayant une carrière longue. Il permet une réduction du temps de travail tout en assurant une compensation financière adéquate.

Départ anticipé

Ce dispositif est destiné aux salariés ayant travaillé dans des conditions particulièrement pénibles. La durée du départ anticipé varie en fonction de l’exposition du salarié à ces conditions pénibles et est calculée sur la base de critères définis.

Transformation de l’indemnité de départ à la retraite en jours d’inactivité

Une option permettant aux salariés de convertir une partie de leur indemnité de départ à la retraite en jours non travaillés payés, offrant ainsi une autre forme de transition vers la retraite.

Ces dispositifs d’accompagnement à la fin du parcours professionnel témoignent de l’approche proactive d’Airbus envers le bien-être de ses employés. Ils illustrent l’engagement de l’entreprise à faciliter une transition respectueuse et bien gérée vers la retraite, tout en valorisant les contributions de longue date de ses salariés et en assurant une gestion prudente de leur passage à une nouvelle phase de leur vie.

Titre 4 : Modalités de suivi et pilotage

Cet article détaille les modalités de suivi et de pilotage de l’accord d’Airbus.

Contenu :

  1. Instances de suivi et calendrier des informations et consultations :
    • Rôle des Instances Représentatives du Personnel dans le suivi de la gestion des emplois et des parcours professionnels.
    • Calendrier social et mise en place des Comités Sociaux et Économiques (CSE) pour le suivi après le 1er janvier 2020.
  2. Contenu des informations et consultations :
    • Formats standardisés de présentation avec des indicateurs communs pour la gestion des emplois et la formation professionnelle.
    • Adaptation des informations communiquées en fonction des priorités du groupe et de l’impact sur l’emploi et la formation.
  3. Orientations stratégiques :
    • Communication des axes stratégiques de compétences à moyen et long terme d’Airbus.
    • Conséquences des orientations stratégiques sur l’activité, l’évolution des emplois et des compétences.
    • Orientations de la formation professionnelle alignées sur la stratégie des compétences.
  4. Politique sociale :
    • Intégration des actions de la politique sociale dans la stratégie à long terme des compétences et les revues de ressources à court terme.

Airbus effectue donc un suivi rigoureux et une mise en œuvre stratégique des politiques d’emploi et de formation professionnelle chez Airbus, en se basant sur des processus clairs et des objectifs définis.

Analyse : Quelle est la stratégie de GEPP d’Airbus ?

La stratégie de gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) chez Airbus se résume en cinq points clés :

  1. Stratégie des Compétences : La GEPP s’aligne sur la stratégie globale d’Airbus, accentuant l’évaluation individuelle des compétences, particulièrement en matière de mobilité interne et lors d’entretiens de développement.
  2. Anticipation et Adaptation : Airbus anticipe l’adéquation future des emplois et compétences, mettant en place des mesures flexibles pour l’adaptation des compétences face aux changements rapides dans l’environnement commercial et technologique.
  3. Analyse et Axes Stratégiques par les Académies : Les Académies d’Airbus analysent les orientations stratégiques de l’entreprise pour définir les axes de compétences à court, moyen et long terme, en collaboration avec le management et les experts.
  4. Accélération des Transitions : La crise a stimulé la digitalisation chez Airbus, avec l’adoption de nouveaux outils numériques et le passage au télétravail, ainsi que la création d’une école du digital. Parallèlement, une plus grande conscience écologique a conduit à des transformations opérationnelles plus respectueuses de l’environnement.
  5. Effets de la Crise Sanitaire : Les métiers de support tels que les RH, la finance, la qualité, les achats et la gestion de projet ont été les plus touchés par la crise sanitaire, avec un objectif de minimiser l’impact sur la production et la logistique. Le secteur Défense et Spatial a été relativement moins affecté.

Le partage des orientations stratégiques

L’engagement d’Airbus à partager ses orientations stratégiques avec les Instances Représentatives du Personnel (IRP) est un élément clé de son accord de GEPP. Cela implique une communication transparente et détaillée sur trois aspects principaux :

1. Orientations stratégiques et axes de compétences

  • Horizon Temporel : 3-5 ans.
  • Contenu :
    1. Axes et priorités business.
    2. Éléments de contexte et d’environnement externes.
    3. Éléments de contexte internes.

2. Conséquences des orientations stratégiques

  • Impact sur l’activité et les emplois
    1. Structure de la population (pyramide des âges, répartition H/F, etc.).
    2. Analyse des évolutions prévisibles des emplois et compétences (emplois émergents, en transformation, en déclin, zones prioritaires).
    3. Évolution des effectifs (estimations des recrutements externes, mobilité interne, départs).
    4. Plan de recrutement annuel (par division, famille d’emploi, type de contrat).
    5. Politique stages & alternance (priorités en termes de compétences, volumes prévisionnels).

3. Orientations de la Formation Professionnelle

  • Stratégie de formation
    1. Axes stratégiques de la formation sur 3 ans.
    2. Population ciblée et exemples de solutions recommandées (présentiel et digital).

Implications pour Airbus et les IRP

  • Planification stratégique : Permet une meilleure anticipation des besoins futurs en termes de compétences et d’emplois.
  • Dialogue constructif : Favorise un échange transparent et constructif entre la direction et les représentants des salariés.
  • Adaptation aux changements : Aide à aligner les stratégies de formation et de développement des compétences avec les évolutions du marché et les besoins internes.
  • Gestion proactive des talents : Facilite la planification des recrutements, de la mobilité interne, et des programmes de stages et d’alternance.

Ce partage d’informations stratégiques est essentiel pour une gestion efficace des ressources humaines, permettant à Airbus de rester agile et compétitif dans un environnement en constante évolution.

L’accord de GEPP d’Airbus est-il innovant ?

L’accord de GEPP d’Airbus a été qualifié d’innovant par le ministère du Travail pour plusieurs raisons clés :

1. Détail et précision des informations stratégiques partagées

Airbus s’engage à fournir aux Instances Représentatives du Personnel (IRP) des informations détaillées et précises sur ses orientations stratégiques, y compris les impacts sur les emplois et les compétences à court, moyen et long terme.

2. Absence d’un Comité Central dédié aux analyses stratégiques

Contrairement à d’autres entreprises comme Thales, Airbus n’a pas créé de comité central spécifique pour les analyses stratégiques. Au lieu de cela, les IRP au sein du Comité Social et Économique (CSE) sont les principaux interlocuteurs pour ces discussions.

3. Rôle des Académies au niveau des Business

  • Les académies au sein des différents secteurs d’Airbus jouent un rôle crucial en analysant les orientations stratégiques de l’entreprise et en évaluant leurs impacts sur les métiers et compétences.
  • Elles ont pour mission de définir des recommandations pour accompagner les évolutions et de donner une visibilité claire aux salariés sur les compétences futures importantes.

4. Processus de Négociation Approfondi

La négociation de cet accord a impliqué neuf réunions, soulignant la profondeur et la rigueur du processus.

5. Mise à Disposition d’Outils et Recommandations aux Salariés

  • L’accord décrit comment Airbus définit sa stratégie et analyse ses besoins en ressources, emplois et compétences.
  • Il met également à disposition des salariés des recommandations d’actions et des outils adéquats pour les aider à s’adapter et à se développer en fonction des besoins de l’entreprise.

Impact et Signification

  • Innovation en Gestion des Ressources Humaines : L’approche d’Airbus est considérée comme innovante car elle intègre une gestion proactive et stratégique des ressources humaines, en alignant étroitement les besoins de l’entreprise avec le développement des compétences des salariés.
  • Engagement envers les Salariés : L’accord montre un engagement fort envers les salariés, en les impliquant activement dans la compréhension et l’adaptation aux orientations stratégiques de l’entreprise.
  • Modèle pour d’Autres Entreprises : Cette approche pourrait servir de modèle pour d’autres entreprises cherchant à moderniser et à rendre plus stratégique leur gestion des ressources humaines.

En résumé, l’accord de GEPP d’Airbus est considéré comme innovant en raison de son approche détaillée et transparente de partage d’informations stratégiques, de l’implication des IRP dans le processus, et de la mise en place de structures comme les académies pour analyser et adapter les compétences aux besoins futurs de l’entreprise.

Rôle et objectifs des Académies d’Airbus

Les Académies au sein d’Airbus jouent un rôle crucial dans la mise en œuvre de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP). Voici un focus sur leur fonctionnement et leur impact :

  1. Analyse des orientations stratégiques :
    • Les Académies analysent les orientations stratégiques d’Airbus et évaluent leurs impacts sur les métiers et compétences au sein de leurs périmètres respectifs.
    • Elles prennent en compte les évolutions à court, moyen et long terme.
  2. Définition des recommandations :
    • Basées sur leurs analyses, les Académies définissent des recommandations pour accompagner les évolutions des métiers et des compétences.
    • Ces recommandations visent à aligner les compétences des salariés avec les besoins futurs de l’entreprise.
  3. Visibilité des compétences clés du futur :
    • Les Académies offrent une visibilité claire aux salariés sur les compétences clés qui seront nécessaires dans le futur.
    • Cette visibilité aide les salariés à se préparer et à s’adapter aux changements à venir.

Impact des Académies

  • Développement des compétences : Les Académies aident à identifier les compétences nécessaires pour l’avenir et à orienter les programmes de formation en conséquence.
  • Planification stratégique des ressources Humaines : Elles permettent une meilleure planification des besoins en ressources humaines, en alignant les compétences des salariés avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.
  • Adaptation aux changements du marché : En anticipant les besoins futurs, les Académies aident Airbus à rester compétitif et à s’adapter rapidement aux changements du marché et de la technologie.

Fonctionnement

  • Collaboration interne : Les Académies travaillent en étroite collaboration avec les managers, les RH, et les responsables financiers pour élaborer des plans d’action concrets.
  • Processus continu : L’analyse et la recommandation sont des processus continus, assurant une adaptation constante aux nouvelles exigences et opportunités.

Les résultats des travaux des Académies

Les travaux en cours des Académies au sein d’Airbus, bien que spécifiques à chaque domaine, suivent généralement une structure commune axée sur l’analyse stratégique, le développement des compétences et l’adaptation aux évolutions du marché. Voici un aperçu général de ce à quoi pourraient ressembler ces travaux :

1. Analyse Stratégique

  • Évaluation des Tendances du Marché : Les Académies étudient les tendances actuelles et futures du marché, y compris les technologies émergentes, les changements dans la demande des clients et les évolutions dans le secteur aérospatial.
  • Analyse des Impacts sur les Métiers : Elles évaluent comment ces tendances affecteront les différents métiers au sein d’Airbus, identifiant les compétences qui deviendront plus ou moins pertinentes.

2. Développement des Compétences

  • Identification des Compétences Clés : Les Académies déterminent les compétences clés nécessaires pour l’avenir, en se basant sur leur analyse stratégique.
  • Programmes de Formation : Elles développent et mettent en œuvre des programmes de formation pour aider les employés à acquérir ces compétences clés.

3. Adaptation aux Évolutions

  • Plans d’Action pour les Métiers en Évolution : Les Académies élaborent des plans d’action pour les métiers qui subissent des transformations majeures, assurant une transition en douceur pour les employés concernés.
  • Soutien à la Mobilité Interne : Elles facilitent la mobilité interne, permettant aux employés de passer à de nouveaux rôles qui correspondent mieux aux besoins futurs de l’entreprise.

4. Collaboration et Communication

  • Collaboration avec les Départements RH et Opérationnels : Les Académies travaillent en étroite collaboration avec les départements RH et opérationnels pour aligner les initiatives de formation avec les besoins de l’entreprise.
  • Communication Transparente : Elles communiquent régulièrement avec les employés sur les opportunités de formation et les évolutions de carrière possibles.

4. Projets Spécifiques

  • Projets de Recherche et Développement : Les Académies peuvent être impliquées dans des projets de R&D spécifiques, en collaboration avec des équipes d’ingénierie et de technologie.
  • Partenariats avec des Institutions Éducatives : Elles peuvent établir des partenariats avec des universités et des écoles techniques pour développer des programmes de formation spécialisés.

Conclusion

Les Académies d’Airbus sont un élément clé de la stratégie de GEPP de l’entreprise, offrant une approche structurée et proactive pour le développement des compétences et la gestion des carrières. Elles représentent un modèle innovant pour la gestion des talents dans un environnement d’affaires en constante évolution.

Métiers sensibles chez les sous-traitants

Dans le contexte d’un sous-traitant d’Airbus, les métiers susceptibles d’être impactés par un risque d’employabilité, notamment en réponse à des changements majeurs tels qu’une crise économique ou une réorganisation chez Airbus, pourraient inclure :

  1. Métiers de production : Bien qu’Airbus ait cherché à minimiser l’impact sur la production, les sous-traitants dans les domaines de la fabrication et de l’assemblage pourraient être touchés si Airbus ajuste ses cadences de production.
  2. Ingénierie et conception : Les ingénieurs et concepteurs travaillant sur des projets spécifiques pour Airbus pourraient voir leur travail impacté par des changements dans les priorités de développement ou des réductions budgétaires.
  3. Logistique et approvisionnement : Les professionnels travaillant dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement et la logistique pourraient être affectés par des modifications dans les stratégies de production ou de distribution d’Airbus.
  4. Qualité et contrôle : Les spécialistes en contrôle qualité et assurance qualité pourraient être impactés si les volumes de production sont modifiés ou si de nouveaux standards sont mis en place.
  5. Ressources humaines et support administratif : Comme chez Airbus, les fonctions de support telles que les RH et l’administration pourraient être réduites ou restructurées en réponse à des changements organisationnels.
  6. Technologies de l’information et digitalisation : Avec la digitalisation accélérée, certains rôles dans l’IT peuvent être redéfinis, automatisés, ou externalisés.
  7. R&D et innovations technologiques : Les emplois liés à la recherche et au développement peuvent être reconsidérés ou repriorisés en fonction de l’évolution des objectifs stratégiques d’Airbus.

Avenant à l’accord de GEPP de 2019

L’objet de l’avenant n°2 à l’Accord de Groupe portant sur la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels chez Airbus est de prolonger la durée initiale de l’accord jusqu’à l’entrée en vigueur d’un nouvel accord de Groupe portant sur le même thème. Cet avenant est applicable aux sociétés du périmètre social du groupe Airbus auxquelles l’accord initial s’applique.

Le contexte de cet avenant inclut l’engagement des parties dans un processus de renégociation visant à faire évoluer les statuts actuels des salariés du Groupe en France, avec un objectif fixé à l’horizon du 1er janvier 2024. Cette renégociation fait partie d’un projet plus large de modernisation, d’harmonisation et de simplification des statuts des sociétés du périmètre social du Groupe Airbus en France.

L’avenant stipule que l’accord est prolongé au-delà du 24 février 2023 et expirera sans autre formalité dès l’entrée en vigueur du nouvel accord de Groupe Airbus en France portant sur le même thème, et dans tous les cas, le 30 juin 2024 au plus tard. Les parties conviennent de modifier l’accord en conséquence, et les autres dispositions de l’accord demeurent inchangées.

Reload

A partir de janvier 2024, une nouvelle grille de classification des emplois sera mise en place chez Airbus. Elle introduira des nouveaux minima de salaire associés à chaque classe d’emploi.

On parlera alors de SMH (Salaire Minimum Hiérarchique).

  • SMH annuel
  • SMH mensuel = SMH annuel / 13

Grille des SMH négociées chez Airbus (montant brut)

  • Non cadres non forfaitisés Airbus Opérations : Classe 3 à 8
  • Non cadres Airbus SAS : Classe 3 à 10
  • Non cadres forfaitisés Airbus Opérations : Classe 9 à 10
  • Cadres Airbus Opérations et Airbus SAS au forfait jour : Classe 11 à 15
  • Cadres Airbus Opérations au forfait horaire : Classe 11 à 14

Evolution de salaire automatique au cours des premières années de carrière :

https://www.fo-airbus-operations-toulouse.fr/actus/c/0/i/70801498/article-n-1117

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