Comment créer une équipe soudée en mode collaboratif ?

Bruce Wayne Tuckman (1938-2016), psycho-sociologue américain a proposé un modèle de construction de la cohésion d’un petit groupe (« team-building ») en quatre étapes (cinq par la suite).

Voici les 5 étapes :

• Formation (Forming)
• Tension (Storming)
• Normalisation (Norming)
• Production (Performing)
• Dissolution (Adjourning)

Formation

« Phase intégrative »

Durant cette phase, les participants apprendront à se connaître. Ils se découvrent, s’évaluent, se jaugent. Chacun doit découvrir la légitimité de chacun. Ils doivent prendre le temps, d’échanger, de s’apprécier, de se respecter.

Le chef de projet a un rôle décisif dans la dynamique de groupe. Il a un rôle prépondérant dès le départ car il doit créer un climat de confiance et s’imposer comme un leader aux yeux de tous.

Mettez en place un espace permettant à chacun de se présenter et de mettre en avant ses aptitudes, ses compétences.

Réduisez la fracture culturelle, cognitive et numérique

Les membres de l’équipe peuvent venir d’horizons très différents (métier, formation, statut, culture, religion,…). Il est important que chacun puisse comprendre les disparités de chacun et les accepter.

En mode collaboratif, il est essentiel que chacun puisse avoir accès aux outils et méthodes de travail communs. Pour cela, n’hésitez pas à mettre en place un système :

• de tutorat : ceux qui maîtrisent aidant ceux qui maîtrisent moins,
• de formation interne : tutoriel, mode d’emploi, mini-formation, masterclass, par exemple
• tenant compte des difficultés éventuelles rencontrées : problème d’accès à internet, maîtrise des applications, logiciels à télécharger, partage de documents, décalage horaire…

Conseil : Mettez en place un questionnaire permettant à chacun de fournir les informations importantes et les difficultés éventuelles à prendre en compte. Il faudra ensuite déterminer les conditions de fonctionnement, les méthodes de travail communes et les outils adaptés au travail collaboratif. Rédigez un code social, une fiche de définition.

L’essentiel est de réduire la fracture dès le départ. Cela évitera la frustration, l’incompréhension et favorisera l’empathie et la cohésion d’équipe.

Outils : Youtube, Google Drive

Parlez-vous le même langage ?

Nous croyons tous parler le même langage mais cette croyance peut être à l’origine de nombreuses incompréhensions. Nous avons souvent une définition, une compréhension différente des termes techniques, des mots, des concepts.

En mode collaboratif, encore plus que dans un autre, il est essentiel qu’un langage commun régisse le cadre de travail. Il serait hasardeux de se lancer dans un projet dans lequel la définition des mots soit différente d’une personne à l’autre. Des règles de fonctionnement et un langage commun doivent être mis en place.

Pour cela, n’hésitez pas à créer un lexique répertoriant tous les termes qui seront utilisés :

• sous différentes formes (texte, image, vidéo, schéma),
• dans différentes langues,
• en lien avec d’autres concepts, mots, etc. (liens hypertexte)

Modèle : le RACI

Les règles à respecter :

• Il doit y avoir au minimum un R pour chaque tâche. Ce sont eux qui sont chargés d’accomplir la tâche.
• Le A approuve et valide la tâche dont il a la responsabilité et s’assure de son avancement dans le respect des délais. Il est responsable de l’organisation du travail et des résultats produits par le ou les R.Ainsi, si les R prennent du retard ou n’atteignent pas les objectifs fixés, c’est le A qui est responsable de la situation. Il n’y a qu’un seul et unique A pour chaque tâche, mais le A peut aussi avoir le rôle d’un R.
• Le ou les C (personnes ou groupes) possèdent une expertise dans un domaine précis. Ils peuvent être sollicités par le A et/ou les R pour donner leur avis ou un conseil, cependant ils n’ont aucune autorité sur la tâche. C’est le A qui décide d’appliquer ou non l’avis des C.
• Les I n’interviennent pas mais ils peuvent être impactés directement ou indirectement par le projet (utilisateurs, fournisseurs, responsables de projets périphériques, etc.). Ils doivent donc être informés de l’évolution du projet et des décisions importantes.

Outils : Wiki, Airtable, Flexlists

Livrables : Objectifs généraux, Fiche de définition, Etude de l’existant

Tensions

« Phase directive »

Au début d’un projet, notre capacité d’action est forte mais on a peu de connaissances et d’informations.

Chaque membre va prendre en mains sa mission et les moyens mis à sa disposition. Les disparités éventuelles, les points de vue divergents, les difficultés rencontrées, la peur de l’inconnu, vont mettre sous tension le groupe.

Une confrontation des avis, des idées, des perceptions va se faire sentir.

Cela va induire des différences de points de vue, des idées nouvelles, des avis divergeant.

Cela peut stresser l’équipe, la mettre en danger. Des tensions au sein du groupe vont apparaitre selon la résistance et le caractère de chacun, selon l’ouverture d’esprit de chacun. Les membres de l’équipe vont agir pour se protéger, pour s’imposer ou manipuler selon leur caractère.

Cette phase est cependant indispensable car elle permet à chacun de s’exprimer, d’exprimer sa créativité. Rien n’est plus ennuyeux dans un projet que d’avoir des « leaders » d’un côté et des « moutons » de l’autre. Chacun doit pouvoir trouver l’expression de ses besoins, de ses idées et éventuellement de son mécontentement.

Cette phase est très délicate car elle peut aboutir à l’éclatement du groupe, à la dissolution de l’équipe. Elle peut provoquer la mise en cause du chef de projet, voire à son départ.

Si le groupe sort victorieux de cette étape, il en sortira grandi et soudé.

Cette étape est cruciale. Elle est indispensable à la croissance et au développement de l’équipe, ainsi qu’au positionnement de chacun. Elle peut durer plus ou moins longtemps en fonction du groupe.

Ne laissez pas une mauvaise ambiance s’installer.

Le chef de projet a un rôle prépondérant durant cette phase :

• Il doit réduire les tensions et réguler les échanges.
•  Il doit permettre à chacun de pouvoir s’exprimer.
• Il doit accueillir tous les points de vue, y compris minoritaires
•  Il doit savoir s’imposer en tant que leader.

Ne laissez pas les discussions et les conflits s’envenimer. L’expression doit être centrée sur les actes et non sur les personnes.

S’il s’agit de querelles interpersonnelles, invitez très rapidement les protagonistes lors d’un échange individuel. Provoquez ensuite une réunion à trois. L’objectif est que chacun puisse s’exprimer et qu’un terrain d’entente puisse être trouvé. Utilisez de préférence le vis-à-vis, soit en présentiel, soit en vidéo-conférence. L’important est que chacun puisse s’exprimer en regardant l’autre. Ainsi, le langage et l’expression seront mieux ressentis par chacun.

Enfin, le chef de projet doit être assertif, c’est-à-dire s’affirmer en tant que leader, tout en respectant et en écoutant les différents membres du groupe.

Outils : Hangout, Facebook live, Skype

Livrables : Cahier des charges, Analyse fonctionnelle, Lots de travail, Responsabilités, Planning

Normalisation

« Phase de Coaching »

A l’issue, chacun ajuste son comportement et développe des habitudes de travail (confiance, productivité).

L’équipe ajuste les règles initiales en fonction de la situation précédente : elle s’accorde sur des règles communes de fonctionnement, sur des valeurs et des méthodes partagées, sur des outils de travail, voire sur des sujets tabous.

Un contrat informel lie la plupart du temps les membres de l’équipe.

L’équipe devient plus performante et sa motivation augmente.

La normalisation ne doit pas être trop forte. Elle doit pouvoir laisser s’exprimer la créativité de chacun. L’autonomie, l’initiative, la créativité, l’émergence de solutions doivent être facilitées, encouragées.

Le chef de projet adoptera un management participatif. Il pourra, à l’issue de l’analyse, créer des sous-groupes de travail, mais sans mettre en jeu la cohésion du groupe.

La diversité des idées doit être recensée. Elle pourra par la suite être utile : explorer de nouvelles pistes, reprendre une phase du projet lors d’une impasse par exemple.

Outils : l’analyse fonctionnelle, l’OBS, le WBS

Exemple : Gantter

Livrables : WBS, OBS, Planification avancée, Budget

Production

« Phase de Délégation, self-management »

L’équipe est désormais performante et maîtrise parfaitement le sujet. Elle travaille dans un but commun. Les membres commencent à trouver des solutions adaptées, travaillent efficacement et prennent des décisions pertinentes. La coopération est efficiente.

Le chef de projet est moins présent. Il délègue, évalue, corrige, recadre et motive.

Les membres savent désormais se soutenir si difficulté ou retard.

Des désaccords peuvent apparaître mais ils sont désormais gérés directement par le groupe.

Plus les membres sont autonomes plus grande est l’émergence de solutions innovantes.

Livrables : gestion des risques, prototypage

Dissolution

Phase de clôture

Le projet est terminé. L’équipe va devoir se séparer.

Il est important que chacun puisse s’exprimer à l’issue du projet. Le chef de projet facilitera cette expression basée sur le respect de chacun et du travail accompli. Il n’est pas rare que des relations nouées durant le parcours perdurent par la suite.

Livrables : Livraison/Transfert, Formation MOA, Post-mortem