Le manager est confronté à des défis inédits tels que la gestion de l’absentéisme élevé et un fort turnover parmi les jeunes employés instruits. Il doit également gérer des individus souhaitant tout abandonner pour des aspirations personnelles, appelé « grande démission ».
Les études révèlent que pour les classes sociales élevées, le travail est une opportunité d’épanouissement, tandis que pour les ouvriers, il est souvent vécu comme une expérience contraignante et isolante.
Les ouvriers perçoivent, parfois, leur travail comme aliénant, avec peu de pouvoir discrétionnaire et des carrières bloquées, rendant la mobilité verticale impossible.
L’insatisfaction au travail pour de nombreux employés provient de la monotonie des tâches, du manque de responsabilité, et de l’autonomie limitée.
Enfin, pour la majorité des adultes, le travail est devenu un devoir ou une nécessité, organisé principalement autour du coût et de l’efficacité, plutôt qu’une source de satisfaction personnelle.
Quels sont les éléments permettant de retrouver de la motivation, avant d’inciter à l’engagement ?
La problématique de la motivation dans un milieu professionnel implique de comprendre et de répondre aux besoins divers et changeants des collaborateurs, tout en alignant ces besoins avec les objectifs de l’organisation, dans un environnement de travail en constante évolution.
Définition
La motivation est l’écart entre une situation actuelle et un état désiré. C’est la tension psychologique, une sorte de frustration qui la pousse à l’action :
La motivation vise à expliquer le dynamisme d’un comportement ou d’une action humaine
La motivation présente de multiples facettes qui peuvent être capricieuses et changeantes (instinct, besoin, valeur, but par ex)
La motivation est une force intra individuelle.
Les catégories conceptuelles
Elle s’appuie sur 7 niveaux :
Les motifs primaires : l’instinct et le besoin
Les motifs secondaires : but, valeur, intérêt, estime de soi, dissonance, émotion, curiosité, recherche de contrôle, intention, personnalité, motifs originaux
La prédiction : l’individu doit envisager la réalisation du but
La décision : indicateur de motivation (voir procrastination)
La stratégie : les moyens qu’il met en œuvre mais aussi ceux qu’il met en place pour faire face aux émotions
le comportement : l’intentionnalité du comportement explique la motivation
le résultat : le flux (flow) n’est pas un comportement mais un résultat que l’individu va chercher à reproduire.
La curiosité et l’intérêt sont deux motifs secondaires qu’il convient de stimuler.
La prédiction imaginaire et le flux sont deux aspects à inspecter.
Le Test d’orientation de vie permet d’apprécier l’optimisme d’un individu en tant que trait de personnalité.
La théorie de la hiérarchie des besoins d’Abraham Maslow
La théorie de la hiérarchie des besoins d’Abraham Maslow est l’une des théories les plus connues et les plus influentes en psychologie, en particulier dans le domaine de la motivation. Maslow a proposé que les besoins humains sont organisés en une hiérarchie de cinq niveaux, et que les besoins de niveau inférieur doivent être satisfaits avant que les individus ne puissent aspirer à satisfaire les besoins de niveau supérieur. Voici les principaux éléments de cette théorie :
Besoins Physiologiques : À la base de la pyramide de Maslow se trouvent les besoins physiologiques, qui sont les besoins fondamentaux pour la survie humaine, tels que la nourriture, l’eau, le sommeil, etc. Ces besoins doivent être satisfaits en premier.
Besoins de Sécurité : Une fois que les besoins physiologiques sont satisfaits, les besoins de sécurité deviennent importants. Ces besoins incluent la sécurité personnelle, l’emploi, les ressources, la santé et la propriété.
Besoins Sociaux : Au milieu de la pyramide se trouvent les besoins sociaux, qui comprennent les relations, l’amitié, l’intimité, et le sentiment d’appartenance. Ces besoins concernent notre interaction avec les autres et notre désir d’être acceptés et appréciés.
Besoins d’Estime : Les besoins d’estime sont liés à la reconnaissance, au respect de soi, à la confiance en soi, et au respect des autres. Ces besoins impliquent le désir d’être valorisé et respecté.
Besoins de Réalisation de Soi : Au sommet de la pyramide se trouvent les besoins de réalisation de soi, qui sont le désir d’atteindre tout ce dont on est capable, de réaliser son potentiel et de s’engager dans des activités créatives et enrichissantes.
Application au milieu professionnel :
Dans le contexte professionnel, la théorie de Maslow peut être utilisée pour comprendre les motivations des employés. Par exemple, un employé qui n’a pas satisfait ses besoins de base peut être principalement motivé par un salaire suffisant pour couvrir ces besoins. En revanche, un employé dont les besoins de base sont satisfaits peut être plus motivé par des opportunités de développement professionnel ou de reconnaissance.
Bien que la théorie de Maslow soit largement reconnue, elle a été critiquée pour son manque de preuves empiriques rigoureuses et pour sa tendance à généraliser. Certains chercheurs ont suggéré que l’ordre des besoins peut varier selon les individus et les cultures.
En résumé, la théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow offre un cadre pour comprendre les motivations humaines à différents niveaux, allant des besoins les plus fondamentaux aux aspirations les plus élevées. Elle est particulièrement utile pour analyser comment les besoins variés peuvent influencer le comportement et la motivation dans le milieu de travail.
La théorie de Carl Rogers
La théorie de Carl Rogers, centrée sur l’expérience subjective de l’individu, offre une perspective unique sur la motivation au travail. Selon Rogers, la motivation n’est pas principalement ancrée dans la satisfaction des besoins, mais plutôt dans l’expérience subjective et personnelle de l’individu à un moment donné. Voici quelques points clés de cette théorie :
Expérience Subjective : La motivation au travail, selon Rogers, est déterminée par la manière dont un individu perçoit subjectivement son travail. Cela signifie que ce qui est motivant pour une personne peut ne pas l’être pour une autre, même dans des circonstances similaires.
Perception du Travail : Un travail est considéré comme motivant si l’individu le perçoit comme satisfaisant à un moment précis de son existence. Cette perception peut changer au fil du temps et est influencée par divers facteurs personnels et contextuels.
Focus sur l’Individu : La théorie met l’accent sur l’importance de comprendre l’expérience unique de chaque individu au travail. Cela implique une approche personnalisée pour déterminer ce qui motive chaque employé.
Recherches Inspirées par cette Conception : Les recherches qui s’inspirent de cette théorie cherchent à comprendre l’expérience des individus au travail. Elles visent à saisir comment les perceptions personnelles et les expériences vécues influencent la motivation et l’engagement au travail.
Application au management d’entreprise :
Cette théorie suggère l’importance de dialoguer avec les employés pour comprendre leur expérience subjective du travail. Cela peut impliquer des discussions sur les aspects du travail qu’ils trouvent gratifiants ou difficiles, et comment ces aspects influencent leur motivation.
En résumé, la théorie de Rogers met en lumière l’importance de l’expérience personnelle et subjective dans la motivation au travail, s’éloignant des approches plus traditionnelles centrées sur les besoins ou la persuasion. Cette perspective souligne l’importance de comprendre et de respecter les perceptions individuelles dans la gestion de la motivation au travail.
La théorie de Lewin
La théorie de la motivation de Kurt Lewin, développée en 1967, introduit des concepts clés pour comprendre le processus motivationnel en lien avec la réalisation d’objectifs personnels. Voici les éléments principaux de cette théorie :
Identification d’un but important (Valence) : Selon Lewin, la motivation commence réellement lorsque l’individu identifie un but qui a une grande importance personnelle, ce qu’il appelle la valence. Cette notion souligne que les objectifs ne sont pas simplement des tâches à accomplir, mais des cibles personnellement significatives pour l’individu.
Force de vecteurs (Impulsion vers le But) : La théorie introduit l’idée de force de vecteurs, qui représente l’impulsion ou la poussée qui incite l’individu à agir en vue d’atteindre son but. Plus le but est important pour l’individu, plus la force de cette impulsion est grande.
Comportements dirigés vers le but : L’individu est motivé à adopter des comportements qui sont susceptibles d’atteindre le but fixé. Cela implique une orientation active et ciblée de ses actions en fonction de l’objectif désiré.
Satisfaction ou insatisfaction résultante : Le résultat de l’action entreprise par l’individu sera une source de satisfaction ou d’insatisfaction, dépendant de la mesure dans laquelle le comportement a permis d’atteindre le but. Cette évaluation du résultat influence les motivations futures de l’individu.
Application au management d’entreprise :
Cette théorie suggère l’importance de comprendre et de soutenir les objectifs personnels des employés. En aidant les employés à identifier et à poursuivre des buts significatifs, les gestionnaires peuvent renforcer leur motivation intrinsèque et leur engagement au travail.
En résumé, la théorie de Lewin met en lumière la dynamique entre la reconnaissance d’un but personnel significatif, l’impulsion à agir pour atteindre ce but, et l’évaluation des résultats de ces actions. Cette perspective souligne l’importance de la signification personnelle et de l’orientation vers des objectifs spécifiques dans le processus motivationnel.
La théorie de Locke :
La théorie de la motivation de Edwin A. Locke, connue sous le nom de théorie de l’établissement des objectifs, est une approche influente dans le domaine de la psychologie organisationnelle. Voici les principaux aspects de cette théorie :
Établissement d’objectifs spécifiques et difficiles : Selon Locke, la motivation et la performance sont fortement influencées par les objectifs que les individus se fixent. Les buts spécifiques et difficiles tendent à conduire à une meilleure performance que des objectifs vagues ou faciles. La spécificité de l’objectif fournit une direction claire, tandis que la difficulté de l’objectif encourage l’effort et l’engagement.
Importance de l’engagement envers les objectifs : L’engagement envers un objectif est crucial. Cet engagement est influencé par des facteurs tels que l’importance de l’objectif pour l’individu, la conviction que l’objectif est atteignable (auto-efficacité), et la clarté de l’objectif.
Feedback : Le feedback régulier sur les progrès réalisés vers l’atteinte d’objectifs est essentiel. Il permet aux individus d’ajuster leurs efforts et leurs stratégies pour mieux les atteindre.
Complexité de la tâche : La complexité de la tâche affecte la manière dont le but et le sens influencent la performance. Pour les tâches complexes, les individus peuvent nécessiter un soutien supplémentaire, comme une formation ou une planification plus détaillée, pour les atteindre efficacement.
Facteurs modérateurs : D’autres facteurs peuvent modérer l’effet des objectifs sur la performance, tels que les capacités de l’individu, les ressources disponibles, et le contexte organisationnel.
Application au management d’entreprise :
Cette théorie suggère que fixer des objectifs clairs et stimulants (SMART) peut améliorer la performance des employés. Les gestionnaires devraient également fournir un feedback régulier et s’assurer que les employés sont engagés dans leurs objectifs et ont les ressources nécessaires pour les atteindre.
Il ne reste qu’à solliciter la motivation intrinsèque de l’individu pour l’inciter à déclencher la stratégie qu’il a identifié.
La théorie de l’établissement des objectifs de Locke a eu un impact considérable sur la pratique du management moderne, soulignant l’importance des objectifs spécifiques, difficiles et engageants dans la motivation et la performance au travail.
La théorie de Deci et Ryan (1985)
Cette théorie souligne l’importance de l’autonomie, de la compétence et du besoin d’appartenance pour la motivation intrinsèque. Par exemple, dans le milieu éducatif, les étudiants sont plus motivés lorsqu’ils se sentent autonomes dans leurs choix d’apprentissage, compétents dans leurs capacités, et connectés à leurs pairs et enseignants.
En effet, les individus ont besoin de se sentir compétents et/ou de sentir qu’ils ont la possibilité d’évoluer pour être motivés. Ils font alors la distinction entre la motivation intrinsèque (qui provient de l’individu lui-même) et les motivations extrinsèques (qui proviennent de l’extérieur).
Motivations intrinsèques : besoins de compétences par ex.
Motivations extrinsèques : récompense par ex.
L’ère numérique a introduit des outils innovants pour stimuler cette motivation. Prenons l’exemple des applications de gamification dans le milieu professionnel. Des systèmes de points, badges, et tableaux de classement sont utilisés pour transformer des tâches routinières en expériences ludiques, augmentant ainsi l’engagement et la motivation des employés.
Un individu se sent compétent s’il se sent capable de :
accomplir une tâche,
contrôler sa capacité d’apprentissage,
devenir compétent.
La motivation intrinsèque serait très forte et éviterait la démotivation.
La théorie de McClelland (1961)
La théorie de la motivation de David McClelland, développée en 1961, est centrée sur trois besoins principaux qui motivent les individus dans le contexte du travail.
Ces besoins sont le besoin d’accomplissement, le besoin d’affiliation, et le besoin de pouvoir.
Et vous ? Qu’est-ce qui vous motive ?
Voici les éléments clés de cette théorie :
Besoin d’Accomplissement (nAch) : Les individus avec un fort besoin d’accomplissement recherchent la réussite, s’efforcent d’atteindre des objectifs personnels et préfèrent travailler sur des tâches où ils peuvent recevoir un feedback sur leur performance. Ils aiment prendre des responsabilités pour résoudre des problèmes et fixer des objectifs modérément difficiles.
Besoin d’Affiliation (nAff) : Les personnes avec un fort besoin d’affiliation désirent des relations interpersonnelles harmonieuses, cherchent à être aimées et préfèrent éviter les conflits. Elles valorisent la collaboration et ont tendance à exceller dans des rôles qui nécessitent une coopération et un soutien mutuel.
Besoin de Pouvoir (nPow) : Ce besoin se manifeste par le désir d’influencer ou de contrôler les autres, de se faire remarquer et d’avoir un statut. Les individus avec un fort besoin de pouvoir sont souvent attirés par des positions de leadership et peuvent être efficaces dans des rôles où ils doivent diriger ou influencer les autres.
Application en Milieu de Travail : Dans le contexte professionnel, comprendre ces besoins peut aider les gestionnaires à aligner les rôles, les responsabilités et les motivations des employés. Par exemple, une personne avec un fort besoin d’accomplissement pourrait être mieux adaptée à des rôles qui offrent des défis et des opportunités de croissance personnelle.
Influence sur la Performance et la Satisfaction : La théorie de McClelland suggère que la satisfaction au travail et la performance peuvent être améliorées en alignant les tâches et les responsabilités avec les besoins dominants des individus.
3 catégories de besoins non hiérarchisées plus ou moins marqués selon l’individu :
Besoin d’affiliation : s’associer à quelqu’un, s’intégrer dans un groupe
Besoin d’accomplissement : relever des défis, atteindre des objectifs
Besoin de puissance : avoir de l’influence sur les autres.
En résumé, la théorie de McClelland met en lumière l’importance de comprendre les besoins individuels spécifiques en matière d’accomplissement, d’affiliation et de pouvoir pour motiver efficacement les employés et améliorer leur performance au travail.
La théorie de l’Équité de J. Stacy Adams
La théorie de l’Équité de J. Stacy Adams est une théorie importante dans le domaine de la psychologie organisationnelle, qui se concentre sur la manière dont les perceptions d’équité influencent la motivation au travail. Voici les aspects clés de cette théorie :
Perception de l’équité : La théorie de l’Équité postule que les employés sont motivés par un sentiment d’équité dans leur environnement de travail. Cette perception d’équité est basée sur la comparaison entre les contributions de l’employé (comme l’effort, la compétence, et le temps) et les récompenses qu’il reçoit (telles que le salaire, la reconnaissance, et les avantages).
Comparaisons sociales : Les employés évaluent l’équité non seulement en fonction de leurs propres contributions et récompenses, mais aussi en les comparant à celles des autres. Si un employé perçoit que ses collègues reçoivent des récompenses plus importantes pour des contributions similaires, il peut ressentir une injustice.
Réactions à l’inéquité : Lorsque les employés perçoivent une inéquité, ils peuvent réagir de différentes manières, telles que la diminution de l’effort, la demande d’augmentation de salaire, ou même la démission. Inversement, la perception d’une équité peut augmenter la satisfaction au travail, la motivation et la fidélité à l’entreprise.
Types d’inéquité : L’inéquité peut être perçue comme « positive » (l’employé reçoit plus que ce qu’il estime mériter) ou « négative » (l’employé reçoit moins que ce qu’il estime mériter). Les réactions à ces deux types d’inéquité peuvent varier.
Application au management d’entreprise :
Il est important de comprendre et de gérer les perceptions d’équité au sein de leurs équipes. Cela peut impliquer une communication transparente sur la manière dont les récompenses sont déterminées, ainsi que des efforts pour assurer une répartition équitable des récompenses.
En résumé, la théorie de l’Équité d’Adams souligne l’importance des perceptions d’équité dans la motivation au travail. Elle suggère que les employés évaluent leur traitement non seulement en fonction de leurs propres expériences, mais aussi en se comparant aux autres, et que ces perceptions influencent fortement leur comportement et leur engagement au travail.
La théorie de l’Expectation de Victor Vroom
La théorie de l’Expectation (ou Expectancy) de Victor Vroom est une théorie influente dans le domaine de la motivation, en particulier dans les contextes professionnels. Elle se concentre sur les processus de décision individuels concernant le comportement au travail. Voici les principaux éléments de cette théorie :
Expectation (Attente) : La première composante de la théorie est l’expectation, qui est la croyance qu’un effort accru conduira à une meilleure performance. C’est la probabilité perçue qu’en travaillant dur, une personne atteindra un certain niveau de performance.
Instrumentalité : La deuxième composante est l’instrumentalité, qui est la croyance qu’une performance spécifique conduira à un résultat désiré. Cela implique une compréhension de la relation entre la performance et l’obtention de résultats spécifiques, comme des récompenses ou des reconnaissances.
Valence : La troisième composante est la valence, qui est la valeur ou l’importance qu’un individu attribue au résultat potentiel ou à la récompense. Si un employé valorise fortement une récompense spécifique, la valence est élevée.
Relation entre les composantes : La motivation, selon la théorie de Vroom, est le produit de ces trois variables. Un employé est motivé à effectuer une tâche si celui-ci croit que son effort conduira à une bonne performance (expectation), que cette performance sera récompensée (instrumentalité), et que la récompense est précieuse pour lui (valence).
Application au management d’entreprise :
Cette théorie suggère qu’il est important de s’assurer que les employés croient que leurs efforts seront récompensés et que ces récompenses sont attrayantes pour eux. Cela implique de créer un environnement de travail où les employés peuvent clairement voir le lien entre leur performance et leurs récompenses, et où ces récompenses sont alignées avec ce qu’ils valorisent.
En résumé, la théorie de l’Expectation de Vroom met en lumière l’importance des perceptions et des attentes des salariés concernant la relation entre leur effort, leur performance et les récompenses potentielles. Elle souligne que la motivation est un processus complexe influencé par la manière dont les individus évaluent leurs chances de succès et la valeur des récompenses associées à ce succès.
La théorie d’Herzberg
La théorie d’Herzberg, également connue sous le nom de théorie des deux facteurs, est une théorie influente dans le domaine de la motivation au travail, développée par Frederick Herzberg dans les années 1950. Elle se distingue par sa division de la motivation et de l’hygiène en deux catégories distinctes de facteurs influençant la satisfaction au travail. Voici les éléments clés de cette théorie :
Facteurs de motivation : Les facteurs de motivation, selon Herzberg, sont ceux qui augmentent réellement la satisfaction au travail. Ils sont intrinsèquement liés au travail lui-même et comprennent des éléments tels que la reconnaissance, les responsabilités, l’avancement, le travail lui-même et la réalisation personnelle. Lorsque ces facteurs sont présents, ils peuvent conduire à une motivation accrue et à une satisfaction professionnelle élevée.
Facteurs d’hygiène : Les facteurs d’hygiène, en revanche, sont des éléments qui ne motivent pas par eux-mêmes, mais dont l’absence peut causer de l’insatisfaction. Ces facteurs sont souvent liés à l’environnement de travail et incluent des aspects tels que les conditions de travail, le salaire, les avantages sociaux, la sécurité de l’emploi, les politiques de l’entreprise, et la qualité de la supervision et des relations interpersonnelles.
Satisfaction vs insatisfaction :
Herzberg a proposé que la satisfaction et l’insatisfaction au travail ne sont pas opposées l’une à l’autre sur un seul continuum, mais sont plutôt deux concepts distincts. Ainsi, l’absence de facteurs de motivation ne conduit pas nécessairement à l’insatisfaction; elle peut simplement entraîner une absence de satisfaction. De même, l’amélioration des facteurs d’hygiène peut réduire l’insatisfaction, mais ne crée pas nécessairement une satisfaction élevée.
Application au management d’entreprise :
Cette théorie suggère que pour motiver les employés, il est essentiel de se concentrer sur les facteurs de motivation. Cela peut impliquer de fournir des opportunités de croissance, de reconnaissance et de responsabilité. En même temps, il est important de maintenir de bons niveaux de facteurs d’hygiène pour éviter l’insatisfaction.
Critique de la théorie :
Bien que la théorie d’Herzberg ait été influente, elle a également fait l’objet de critiques. Certains chercheurs ont remis en question sa méthodologie et ont suggéré que les facteurs de motivation et d’hygiène ne sont pas toujours aussi clairement séparés.
En résumé, la théorie des deux facteurs d’Herzberg offre une perspective unique sur la motivation au travail, en distinguant les facteurs qui conduisent à la satisfaction de ceux qui préviennent l’insatisfaction. Elle souligne l’importance de traiter à la fois les aspects intrinsèques et extrinsèques du travail pour créer un environnement de travail motivant et satisfaisant.
La théorie de la Régulation de Soi
La théorie de la Régulation de Soi est une approche psychologique qui se concentre sur la manière dont les individus dirigent et contrôlent leurs propres comportements, émotions et pensées pour atteindre des objectifs personnels. Cette théorie est particulièrement pertinente dans le contexte de la motivation et de la gestion du comportement. Voici les aspects clés de cette théorie :
Définition d’objectifs : La théorie de la Régulation de Soi commence par la définition d’objectifs personnels. Ces objectifs peuvent être à court ou à long terme et sont souvent spécifiques, mesurables, atteignables, pertinents et temporellement définis (critères SMART).
Auto-surveillance : Une fois les objectifs fixés, les individus s’engagent dans un processus d’auto-surveillance, où ils évaluent régulièrement leur progrès vers ces objectifs. Cela peut impliquer de suivre les comportements, de mesurer les performances et de réfléchir aux succès et aux échecs.
Auto-évaluation : L’auto-évaluation est un élément crucial de la régulation de soi. Les individus comparent leur performance actuelle à leurs objectifs. Cette évaluation peut conduire à un sentiment de satisfaction ou d’insatisfaction, influençant ainsi la motivation future.
Ajustement du comportement : En fonction de l’auto-surveillance et de l’auto-évaluation, les individus peuvent ajuster leur comportement pour mieux aligner leurs actions avec leurs objectifs. Cela peut inclure la modification des techniques, l’intensification des efforts ou la redéfinition des objectifs.
Rôle de l’auto-efficacité : La croyance en sa propre capacité à réussir (auto-efficacité) joue un rôle important dans la théorie de la Régulation de Soi. Une forte auto-efficacité peut améliorer la persévérance et la résilience face aux défis.
Application au management d’entreprise :
Dans le contexte professionnel, encourager la régulation de soi peut conduire à une meilleure performance, une plus grande satisfaction au travail et un développement personnel. Les gestionnaires peuvent soutenir cela en aidant les employés à fixer des objectifs clairs, en fournissant des retours réguliers et en encourageant l’auto-réflexion.
En résumé, la théorie de la Régulation de Soi met en évidence l’importance de l’autogestion dans la motivation et la performance. Elle souligne que la capacité d’un individu à fixer des objectifs, à surveiller ses progrès et à ajuster son comportement en fonction de ces observations est cruciale pour atteindre le succès personnel et professionnel.
Perspectives culturelles :
Comparer les perspectives culturelles de la motivation à travers différents continents ou cultures est une tâche complexe, mais fascinante, car elle révèle comment les valeurs et normes culturelles influencent la manière dont les individus et les groupes perçoivent et poursuivent leurs objectifs.
La motivation dans le Monde :
La motivation varie en fonction des cultures. Exemples :
Asie (notamment l’Est et le Sud-Est asiatique) : Dans de nombreuses cultures asiatiques, la motivation est souvent influencée par des valeurs collectivistes. Par exemple, au Japon et en Corée du Sud, il existe un fort accent sur l’harmonie de groupe, le respect des hiérarchies et la réalisation des objectifs collectifs. La motivation peut être davantage orientée vers le maintien de l’harmonie sociale et le respect des attentes familiales ou sociétales, plutôt que sur l’accomplissement personnel.
Amérique du Nord et Europe Occidentale : Ces régions tendent à valoriser l’individualisme. La motivation est souvent liée à l’accomplissement personnel, à l’autonomie et à la réalisation de soi. Aux États-Unis, par exemple, le « rêve américain » est un concept motivant pour beaucoup, soulignant l’idée que n’importe qui peut réussir par son travail acharné et sa détermination individuelle.
Amérique Latine : Les cultures latino-américaines peuvent présenter un mélange d’influences collectivistes et individualistes. La famille et les relations communautaires jouent souvent un rôle important dans la motivation. Par exemple, travailler dur pour soutenir et améliorer la situation de sa famille peut être une source de motivation significative.
Afrique : En Afrique, les perspectives sur la motivation peuvent varier considérablement en raison de la diversité culturelle du continent. Cependant, dans de nombreuses cultures africaines, les valeurs communautaires et la solidarité sont importantes. La motivation peut être fortement liée à l’amélioration du bien-être de la communauté et à la contribution au succès collectif.
Moyen-Orient : Dans le Moyen-Orient, les normes culturelles et religieuses peuvent jouer un rôle clé dans la motivation. Les objectifs personnels sont souvent alignés avec les valeurs familiales et religieuses. Par exemple, la réussite dans les affaires ou l’éducation peut être vue non seulement comme un accomplissement personnel mais aussi comme un moyen de contribuer au bien-être familial et communautaire.
Océanie (Australie, Nouvelle-Zélande, et les îles du Pacifique) : En Australie et en Nouvelle-Zélande, qui sont fortement influencées par les valeurs occidentales, l’accent est mis sur l’individualisme et l’accomplissement personnel. Dans les cultures des îles du Pacifique, cependant, il peut y avoir un équilibre entre les objectifs individuels et le bien-être de la communauté.
Les autres sources et concepts :
Voici quelques sources et concepts supplémentaires :
1. Fonctions du management selon Koontz et O’Donnell (1964) : Les fonctions du management comprennent l’organisation, la planification, la recherche de personnel, la direction, et le contrôle. La fonction de direction est particulièrement cruciale, englobant l’exercice de l’autorité, le leadership, la communication, et la motivation.
2. Conception de la motivation : La motivation est vue comme un processus de persuasion, où il s’agit d’amener les personnes à agir d’une manière jugée désirable. Cette approche est plus proche de la persuasion que de la motivation au sens traditionnel.
3. Critique par Weick (1974) : Weick critique cette conception, affirmant que la question de la motivation est souvent une question de persuasion – motiver les gens à faire ce que l’on souhaite.
4. Différence avec la définition traditionnelle : Cette conception diffère de la définition traditionnelle de la motivation, la transformant en un problème d’influence et de persuasion.
5. Approche des gestionnaires : Les gestionnaires, suivant cette conception, se concentrent sur des programmes de motivation ou des plans de motivation, souvent en quête de solutions externes pour motiver les employés.
6. Théories psychanalytiques et de besoins : Les théories de Freud, McClelland, et Maslow mettent l’accent sur l’origine du processus motivationnel – le besoin et/ou l’instinct. Le travail est vu comme un moyen de satisfaire un besoin ou un instinct.
Ces théories encouragent la recherche sur les besoins satisfaits par le travail, l’identification des besoins des groupes de travailleurs, et l’évaluation de la compatibilité entre les besoins individuels et les exigences de l’organisation.
Les approches managériales
3 approches pour générer la motivation :
par la stimulation (approche externe) : rémunération aux pièces
par les besoins (approche interne) : pyramide de Maslow,
par les critères : sens donné à l’engagement.
C’est un concept qui se rapproche de l’implication selon 3 dimensions :
émotionnelle (satisfaction)
cognitive (pensée, croyance)
conative (intentions).
Management d’Equipe de projet par Stéphanie Delpeyroux dans le cadre du Mooc Gestion de Projet
Le déclenchement : le déclencheur est l’activation d’une tâche ;
l’intensité : l’énergie que l’on met dans l’action
la persistance dans le temps ;
La direction : les objectifs à atteindre.
Elle nécessite une mobilisation et un engagement qui doivent être source de satisfactions.
La mobilisation sera l’ensemble des ressources que l’on va mettre en œuvre pour réaliser cette tâche. L’engagement est ce que l’on est prêt à faire.
La motivation nécessite d’enchaîner des étapes comprenant à la fois un déclencheur, du temps, des ressources et de l’énergie.
La rémunération n’est pas la seule source de performance (Skinner). Elle peut même être contre-productive (objectivation par la prime par ex).
Si la motivation peut être guidée par l’égo, gratifications notamment, elle peut être guidée par la satisfaction de soi.
Manager la motivation
Il est nécessaire pour un manager :
– de savoir ce qui intéresse ses collaborateurs, de manière individuelle et collective. Il doit s’attacher à comprendre les facteurs explicites et implicites de motivation (les besoins) qui ne sont pas ceux du manager. Plus la motivation est intrinsèque, c’est-à-dire conduite par l’intérêt et le plaisir que l’individu trouve à l’action, plus elle est puissante.
– d’être empathique, c’est à dire d’être capable de comprendre l’autre dans son référentiel. Il répond ainsi aux besoins des collaborateurs d’être compris, et garde à l’esprit que leurs motivations ne sont pas forcément les mêmes que les siennes.
– de procurer un feed back clair sur l’évolution de chaque collaborateur et accompagner la persistance de la motivation de manière personnalisée, en « coachant ».
Il faut faciliter le travail du groupe :
se préoccuper de tous,
expliquer et répéter,
proscrire le « flagrant délit de bien faire »,
banaliser l’échec,
réhabiliter la boite à idées,
organiser des entretiens dans la durée (court-moyen-long terme),
avoir une attitude positive (humour, valoriser l’autre.
La motivation peut être :
mesurée (entretien annuel, 360°),
améliorée (enquête),
valorisée (mise en avant des idées originales par ex).
Conseils :
Faciliter le travail du groupe :
Refusez la complexité, synthétisez (sans réduire)
Posez des questions au lieu de donner des solutions
Assurez-vous que tous puissent s’exprimer librement
Améliorer la satisfaction :
Favorisez l’esprit d’équipe
Maintenez de bonnes conditions de travail
Visez l’efficacité, l’utilité, les solutions gagnant-gagnant
Motiver à agir :
Responsabiliser les personnes, demandez les solutions
Prêtez attention aux 3 dimensions : existence / sociabilité / croissance
Identifiez les critères individuels et créez le contexte approprié
Le 360 degrés est une méthode d’évaluation réalisée en interne par la Direction des Ressources Humaines de l’entreprise ou par un consultant extérieur, consistant à faire évaluer les comportements d’un individu par son supérieur hiérarchique, ses collaborateurs, ses subordonnés, ses clients internes ou externes, et ses fournisseurs et partenaires.
L’évalué sélectionne lui-même les participants à son évaluation. Il est utilisé soit à des fins d’évaluation (avec par exemple influence sur la rémunération, la promotion ou le recrutement), soit à des fins d’autoévaluation, auquel cas les résultats ne sont communiqués qu’à l’évalué, avec une finalité de développement personnel.
L’évalué peut ensuite choisir de les partager ou pas avec son équipe ou sa hiérarchie. Il s’agit avant tout d’un outil de développement personnel qui permet à l’évalué de faire le point sur ses compétences managériales.
Conclusion
Un manager aligné sur ces théories se concentrera sur l’identification des besoins des employés et sur la manière dont la situation de travail permet de satisfaire ces besoins.
Selon les théories mentionnées, la motivation au travail est donc perçue comme un moyen pour l’individu de satisfaire un besoin interne ou personnel. Cette perspective souligne que chaque employé est motivé par des besoins uniques et personnels, qui peuvent varier considérablement d’une personne à l’autre.
Un gestionnaire qui adhère à cette conception de la motivation se concentrera sur l’identification des besoins spécifiques de ses employés. Cette approche implique une compréhension profonde et individualisée de ce qui pousse chaque employé à agir et à s’engager dans son travail. Le gestionnaire cherchera à comprendre non seulement les besoins professionnels mais aussi les motivations personnelles qui influencent la performance et la satisfaction au travail de ses employés.
En outre, ce gestionnaire évaluera jusqu’à quel point l’environnement de travail actuel répond à ces besoins. Cela peut impliquer l’ajustement des rôles, des responsabilités, ou même de l’environnement de travail pour mieux aligner les tâches et les objectifs de l’organisation avec les besoins et aspirations individuels des employés.
Cette approche est fondamentalement différente d’une perspective où la motivation est vue comme un résultat direct de la persuasion ou de l’influence externe. Ici, la motivation est intrinsèquement liée à la satisfaction des besoins personnels, ce qui requiert une compréhension plus nuancée et individualisée de la part du gestionnaire.
Pour un manager en quête de retrouver sa motivation, il est crucial de reconnaître l’importance de la motivation dans la performance et le bien-être au travail. Une auto-évaluation approfondie des facteurs personnels de motivation et un ajustement de l’environnement de travail en fonction de ces facteurs sont essentiels. L’application des différentes théories de la motivation peut guider dans la redéfinition des objectifs et l’ajustement des méthodes de travail. Il est également bénéfique de chercher du soutien auprès d’un réseau de collègues, mentors ou coaches professionnels pour obtenir de nouvelles perspectives. Un équilibre sain entre vie professionnelle et personnelle est fondamental pour prévenir l’épuisement professionnel. L’exploration de nouvelles méthodes de travail et de projets innovants peut raviver l’intérêt et la passion pour le travail. Enfin, il est important de chercher activement des retours constructifs et de reconnaître ses propres réalisations, car la reconnaissance des succès et des efforts personnels joue un rôle majeur dans le maintien de la motivation. La motivation est un processus dynamique et personnel, nécessitant une approche flexible et adaptée aux besoins individuels.
Obstacle vs Opportunité
« La motivation c’est transformer les obstacles en opportunités. » Edgar Grospiron
1000 bosses à franchir c’est autant d’échecs à surmonter durant 20 ans qui lui ont permis de devenir au bout du compte : champion du Monde et champion Olympique.
L’humilité, l’éthique et l’estime de soi facilitent la motivation.
L’éthique nécessite un respect de ses valeurs et doit permettre d’éviter le sentiment d’impunité.
La compétence est définie par trois notions selon Guy Le Boterf :
Le Savoir-Agir : Capacité à utiliser toutes les ressources internes (savoir-faire, connaissances, capacités) et externes pertinentes à la réalisation d’une tâche.
Le Pouvoir-Agir : Le contexte de la personne à savoir : l’organisation du travail, le management, le niveau social.
Les 3 composantes doivent être présentes pour que la compétence puisse se réaliser.
Conseil :
Commencez par établir un tableau synthétique de vos expériences et des tâches réalisées.
Lorsque vous avez identifié toutes ces tâches et donc les compétences, indiquez pour chacune d’elle votre niveau de compétences selon la classification suivante :
1 = a des notions
2 = sait réaliser la tâche en étant supervisé
3 = maîtrise la tâche en autonomie
4 = expert et peut la transmettre
Détail des tâches
1
2
3
4
Comptabilité, gestion, budgets
X
Définir et mettre en place les procédures de gestion (comptabilité, suivis de production des établissements, des sites et des activités, processus administratifs, …).
X
Tenir et réviser les comptabilités générales, auxiliaires et analytiques.
X
Effectuer les encaissements et décaissements, suivre la trésorerie (placements, lignes de crédit)
X
Gérer les immobilisations.
X
Etablir les budgets et bilans des activités, participer aux réponses aux appels d’offre
X
Coordonner et évaluer les budgets généraux et analytiques (Comité de direction)
X
Utiliser la méthodologie de projet
X
Ressources humaines
X
Superviser et gérer les ressources humaines, les payes et de la gestion prévisionnelle des emplois.
Etablir les contrats de travail, les payes et les déclarations sociales et fiscales.
X
Traiter les dossiers administratifs du personnel et gérer les relations avec les organismes extérieurs (Urssaf, Pôle Emploi, Caisse de Retraite, Caisse de Prévoyance et de Frais de Santé, Uniformation, Agefos-Pme, etc.).
X
Gérer le Plan Epargne Entreprise et l’Accord d’Intéressement.
X
Négocier les avenants aux accords d’entreprise et d’établissement.
X
Suivre les accords nationaux, les activités du comité central d’entreprise et les plans de formation.
X
Participer à l’élaboration et suivre le plan de formation.
X
Superviser la gestion des temps (plannings, réalisés, absences, maladies, etc.).
X
Procéder à la veille juridique, sociale et aux modifications logicielles (niveau Administrateur) et organisationnelles en fonction des évolutions sociales, fiscales et informatiques.
X
Etablir la DADS-U, le bilan social, la 2080, 2483 et 2485. Organiser le suivi administratif des stagiaires et des apprentis.
X
Veiller au strict respect des procédures RH, de la législation du travail et des dispositions conventionnelles.
X
Mise en place et accompagnement d’un dispositif de GPEC dans le cadre d’un classement 4 étoiles villages vacances.
X
Reprise de personnels dans le cadre d’une reprise d’activité.
X
Mettre en place un dispositif de reclassement en relation avec l’ancien gestionnaire. Dispositif de licenciement économique.
X
Mettre en place des outils d’accompagnement des managers (Book RH, Livret d’accueil du salarié, Chemin de Fer RH).
X
Mettre en place un dispositif de gestion du temps par badgeage dans + établissements (SIRH, GTA).
X
Management, Coaching
X
Outiller et former les managers
X
Evaluer les talents et les compétences
X
Coordonner les services administratifs centraux et déconcentrés (Sites et Etablissements).
X
Diriger un service (délégation, évaluation, cadrage)
X
Fixer les objectifs et évaluer les réalisations
X
Créer les outils d’évaluation
X
Animer une réunion
X
Faire un compte-rendu de réunion
X
Présenter des documents visuels
X
Etablir une todolist
X
Créer une carte mentale
X
Information, Communication
X
Mettre en place une stratégie de communication
X
Développer des supports de communication
X
Choisir et installer des progiciels
X
Superviser un réseau informatique
X
Utiliser les outils bureautique
X
Former aux outils bureautique
X
Créer un site internet
X
Créer un site blog
X
Etablir une veille et une curation
X
Le Flow dans la motivation
Votre salarié s’ennuie et vous pensez que cela va passer ? Le Flow est défini comme : « un état mental atteint par une personne lorsqu’elle est complètement plongée dans une activité, et se trouve dans un état maximal de concentration, de plein engagement et de satisfaction ».
Lui proposer un nouveau challenge est une bonne manière de la sortir de sa torpeur.
Un challenge dont les compétences requises sont suffisamment élevées pour qu’il ne s’ennuie pas mais aussi dont la difficulté est suffisante pour qu’il ne s’angoisse pas.
En incorporant ces approches dans la conception des programmes éducatifs, on peut créer des environnements qui favorisent la motivation intrinsèque, atténuent les effets négatifs des contraintes et favorisent un apprentissage durable et significatif. Ces exemples illustrent comment les principes de la psychologie sociale peuvent être appliqués pour optimiser l’expérience d’apprentissage.
En sachant qu’il est plus facile de maitriser la motivation intrinsèque que les facteurs de motivation extrinsèques que l’on maitrise moins car ils sont par définition extérieurs.
Cela dit la question c’est de savoir si avec la motivation interne on peut modifier le contexte et l’environnement afin de le rendre favorable pour le développement de sa motivation extrinsèque avec des résultats tangibles à terme.
Exemple : on peut être motivé par son activité mais si les facteurs externes sont démotivants on risque de perdre sa motivation interne.
On peut donc considérer que les deux niveaux de motivation sont étroitement liés. Comment faire que le second niveau (externe) n’altère pas le premier niveau (interne)
Jean-Luc RIO, Facilitateur de changement et de talents 
Bonjour Jean Luc,
En sachant qu’il est plus facile de maitriser la motivation intrinsèque que les facteurs de motivation extrinsèques que l’on maitrise moins car ils sont par définition extérieurs.
Cela dit la question c’est de savoir si avec la motivation interne on peut modifier le contexte et l’environnement afin de le rendre favorable pour le développement de sa motivation extrinsèque avec des résultats tangibles à terme.
Exemple : on peut être motivé par son activité mais si les facteurs externes sont démotivants on risque de perdre sa motivation interne.
On peut donc considérer que les deux niveaux de motivation sont étroitement liés. Comment faire que le second niveau (externe) n’altère pas le premier niveau (interne)
That is the question !
Merci pour cet article
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