Maîtriser la GEPP : stratégies clés pour l’alignement des talents et la compétitivité

La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) est une approche stratégique essentielle pour aligner les ressources humaines sur les objectifs d’une organisation. Elle concerne les entreprises de grande taille : 300 salariés et plus.

Elle implique plusieurs étapes préalables clés pour une mise en œuvre réussie :

1. Identifier les emplois cibles : Cela nécessite une analyse prospective pour déterminer les postes essentiels à l’avenir de l’entreprise, en tenant compte des tendances du marché et des orientations stratégiques. L’identification des emplois cibles est un processus stratégique qui nécessite une vision à long terme pour anticiper les besoins futurs de l’entreprise en compétences et en postes. Elle implique l’analyse des tendances du marché, des technologies émergentes et des objectifs stratégiques de l’entreprise pour définir les rôles critiques qui soutiendront la croissance et l’innovation. Cela peut inclure l’adoption de nouvelles compétences en technologie, la gestion du changement, ou des capacités en leadership. La réussite de cette démarche repose sur une planification proactive et une étroite collaboration entre les différents départements pour assurer l’alignement avec les ambitions de développement de l’entreprise.
2. Définir les compétences à évaluer : Il est crucial d’évaluer à la fois les compétences stratégiques et les compétences transversales nécessaires à tous les niveaux de l’organisation. La définition des compétences à évaluer est une étape cruciale qui englobe l’identification et l’évaluation des compétences stratégiques spécifiques aux rôles de leadership ainsi que des compétences transversales, essentielles à tous les niveaux de l’organisation. Cette démarche permet d’assurer que tous les salariés possèdent les compétences nécessaires pour contribuer efficacement à la mission et aux objectifs de l’entreprise. Cela implique une analyse détaillée des besoins actuels et futurs en compétences, facilitant ainsi la mise en place de plans de développement ciblés et personnalisés pour combler les lacunes identifiées et renforcer les capacités organisationnelles globales.
3. Classifier les niveaux de compétence : Établir des niveaux de compétence, de novice à expert, permet une évaluation précise et le développement ciblé des compétences des salariés. La classification des niveaux de compétence, allant de novice à expert, est essentielle pour une gestion efficace des talents au sein d’une organisation. Ce système permet d’identifier précisément où chaque salarié se situe dans son parcours de développement professionnel. En définissant clairement ces niveaux, les responsables RH peuvent élaborer des plans de formation et de développement sur mesure, ciblant les besoins spécifiques de compétences à chaque étape. Cela favorise une progression cohérente des salariés, tout en alignant leurs compétences avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.
4. Utiliser des représentations graphiques pour une meilleur lisibilité : Les graphiques en radar pour les compétences individuelles et les cartographies de parcours pour les aires de mobilité offrent une visualisation claire, facilitant la planification des développements de carrière. L’utilisation de représentations graphiques, telles que les graphiques en radar pour les compétences individuelles et les cartographies de parcours pour les aires de mobilité, joue un rôle crucial dans la visualisation et la planification des développements de carrière. Ces outils graphiques transforment les données abstraites sur les compétences et les parcours professionnels en informations visuellement accessibles, facilitant la compréhension des forces, des besoins de développement et des opportunités de mobilité pour les salariés et les gestionnaires.
   • Graphiques en radar pour les compétences individuelles : Les graphiques en radar permettent de représenter de manière intuitive les compétences d’un salarié sur plusieurs axes, chacun représentant une compétence clé ou un domaine de performance. Cette approche multidimensionnelle offre une vue d’ensemble des forces et des domaines de développement potentiel pour chaque individu. Les gestionnaires peuvent utiliser ces graphiques pour identifier rapidement les lacunes en compétences et les opportunités de formation ciblée, tandis que les salariés bénéficient d’un feedback visuel sur leurs compétences, les encourageant à se concentrer sur leur développement professionnel personnel.
   • Cartographies de parcours pour les aires de mobilité : Les cartographies de parcours illustrent les différents chemins de carrière possibles au sein d’une organisation, mettant en évidence les transitions entre différents rôles et les compétences nécessaires pour naviguer avec succès d’un poste à un autre. Ces cartographies aident les salariés à visualiser leur potentiel de croissance au sein de l’entreprise et à planifier leur développement de carrière de manière stratégique. Pour les entreprises, elles constituent un outil précieux pour la planification de la succession et la gestion des talents, en identifiant les chemins de développement clés qui soutiennent les objectifs stratégiques de l’organisation. L’intégration de ces représentations graphiques dans les processus de GRH permet une communication plus efficace des attentes et des opportunités entre les salariés et les gestionnaires. En fournissant une plateforme visuelle pour le dialogue sur le développement des compétences et la mobilité professionnelle, ces outils encouragent une culture de feedback constructif et de développement continu. De plus, ils peuvent être intégrés dans les systèmes de gestion des performances et les plateformes d’apprentissage en ligne, offrant un accès facile et interactif pour tous les utilisateurs.
5. Promotion de la mobilité professionnelle : Instiller et encourager une culture de la mobilité au sein de l’entreprise, tant verticalement qu’horizontalement, comme vecteur de croissance pour les salariés.

Des entreprises comme Airbus, Air France, HEC Paris et Sanef illustrent la mise en pratique de ces étapes, montrant comment elles contribuent à développer les compétences, promouvoir la mobilité professionnelle et aligner les talents sur les besoins stratégiques de l’organisation. Une démarche de GEPP efficace nécessite une collaboration étroite entre les dirigeants et les salariés pour garantir que les talents soient reconnus, que les compétences soient développées et que les opportunités de carrière soient clairement communiquées et accessibles. L’objectif final est de créer une synergie entre les aspirations des salariés et la vision stratégique de l’entreprise, menant à une organisation résiliente, compétitive et innovante.

Étape	Description
Déterminer les emplois cibles	Identifier les emplois cibles qui nécessitent une analyse prospective des tendances du marché et des orientations stratégiques de l’entreprise. Déterminer les postes essentiels à court et à long terme. Exemple : Airbus : Rôles essentiels identifiés dans les divisions de pointe.
Définir les types de compétences à évaluer	Évaluer les compétences stratégiques et les compétences transversales à tous les niveaux de l’entreprise. Exemple : Air France : Distinction entre compétences stratégiques et transversales dans les programmes de développement.
Identifier les degrés de la compétence	Définir des niveaux de compétences de novice à expert pour une évaluation précise et le développement ciblé. Exemple : HEC Paris : Système d’évaluation des compétences académiques et professionnelles.
Quelles représentations graphiques utiliser ?	Utiliser des graphiques en radar pour les compétences individuelles et des cartographies de parcours pour les aires de mobilité. Exemple : Sanef : Illustration des compétences au sein des équipes.
Identifier et promouvoir des aires de mobilité professionnelle	Déterminer les domaines de mobilité professionnelle au sein de l’entreprise et promouvoir ces chemins comme opportunités de croissance. Exemple : Airbus : Programmes dédiés à la mobilité professionnelle.

Les emplois et l’employabilité dans la GEPP

Dans le cadre de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP), les emplois dits « en transition » « critiques » « sensibles » jouent un rôle essentiel car ils sont souvent corrélés, selon le cas, à l’anticipation des transitions nécessaires, aux obligations d’employabilité et parfois, aux nécessités de reclassement ou de mobilité volontaire.

En effet, les entreprises ne caractérisent pas ces typologies de métiers de la même manière selon qu’elles soient de tel ou tel secteur d’activité, contraintes à la variation des saisons ou des commandes, etc.

Selon le cas, ces emplois à identifiés et à surveillés pourront être caractérisés comme :

• Des emplois sensibles ou en transition quantitativement (secteur d’activité soumis à la variabilité des effectifs par exemple) ou qualitativement (évolution du métier, des emplois ou des compétences).
• Des emplois dit « stratégiques » et par conséquent à préserver car ils apportent une plus value importante à l’entreprise.
• Des emplois en tension car il y a un fort déséquilibre entre l’offre et la demande.
• Des emplois en évolution qui nécessitent une évolution des compétences ou un élargissement des fonctions ou des responsabilités.

Ces emplois sont, souvent, caractérisés par leur sensibilité aux changements économiques, technologiques, sociétaux et organisationnels, et nécessitent une attention particulière pour anticiper les besoins de reconversion, de formation, ou de redéploiement des salariés concernés.

Quelques exemples

SANEF distingue deux catégories d’emplois en transition :

• Emplois en transition à moyen ou long terme (plus de 3 ans) : Emplois susceptibles de décroître en raison des évolutions du secteur.
• Emplois en transition à court terme (moins de 3 ans) : Postes de travail menacés de disparition à cause de changements immédiats.

Cette classification souligne l’importance de la préparation et de l’adaptation aux évolutions futures à travers une planification stratégique de la main-d’œuvre.

PSA met l’accent sur :

• Les compétences stratégiques : Compétences essentielles pour l’entreprise afin de répondre aux défis actuels et futurs, incluant l’innovation et les nouvelles technologies.
• Les métiers en tension : Métiers présentant un déséquilibre entre l’offre et la demande de compétences sur le marché du travail.

PSA aborde ces défis par des initiatives comme le programme « Top Compétences », qui soutient les reconversions internes et adapte les compétences au paysage technologique en évolution, ainsi que par des recrutements ciblés pour combler les lacunes dans les compétences critiques.

Air France pour son personnel au sol, identifie également :

• Emplois en transformation : Emplois qui évoluent en lien avec les orientations stratégiques de l’entreprise.
• Besoins de formation collectifs : Formations nécessaires pour adapter les compétences des salariés aux changements stratégiques et technologiques.
• Axes stratégiques de développement des compétences : Inclus dans le plan de formation pour assurer l’alignement des compétences avec l’évolution des activités et des métiers.

En résumé :

Entreprise	Catégorie	Description
SANEF	Emplois en transition à moyen ou long terme	Emplois susceptibles de décroître en raison des évolutions économiques, technologiques, sociétales, et organisationnelles.
SANEF	Emplois en transition à court terme	Postes de travail menacés de disparition à cause de changements immédiats.
PSA	Compétences stratégiques	Compétences essentielles à l’entreprise pour l’innovation, les nouvelles technologies, et les métiers où la demande dépasse l’offre sur le marché du travail.
PSA	Métiers « en tension »	Métiers présentant un déséquilibre entre l’offre et la demande, menant à une pénurie de compétences dans certains domaines clés.
AIR FRANCE GEPP personnel au sol	Emplois en transformation et besoins de formation	Identification d’emplois en transformation liés aux orientations stratégiques de l’entreprise et des besoins de formation collectifs pour s’adapter aux évolutions.

Ces approches démontrent l’importance de reconnaître et de gérer les emplois critiques dans le contexte de la GEPP, afin d’assurer que les entreprises restent compétitives et réactives face aux changements du marché et de l’industrie. En se concentrant sur la reconversion, la formation et le redéploiement stratégique des talents, les organisations peuvent mieux naviguer dans le paysage économique en constante évolution et tirer parti des opportunités de croissance et d’innovation.

Quelles actions RH mener avec ces types d’emplois ?

La mise en place d’une démarche emploi-compétences au cœur de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) est essentielle pour les entreprises souhaitant aligner les compétences de leurs salariés avec leurs besoins stratégiques et opérationnels, tout en favorisant le développement professionnel et personnel. Voici un développement et une argumentation sur les étapes clés de cette démarche :

1. Organiser au quotidien la gestion des compétences : Cette étape permet de reconnaître et de valoriser les compétences actuelles des salariés tout en identifiant les besoins futurs en matière de compétences. Les entretiens réguliers et les évaluations de performance offrent des occasions de feedback constructif et de planification de carrière, créant un environnement de travail motivant et engageant. En reconnaissant les réalisations et en identifiant les opportunités de développement, les entreprises peuvent mieux retenir leurs talents et accroître leur satisfaction au travail.
2. Intégrer la gestion des compétences dans les pratiques RH : L’intégration de la gestion des compétences dans toutes les pratiques de la gestion des ressources humaines assure que chaque aspect du cycle de vie du salarié est géré avec une perspective de développement des compétences et une anticipation des problématiques d’employabilité et d’évolution de carrière. Du recrutement à la formation, en passant par l’évaluation et la mobilité interne, cette approche holistique renforce l’alignement entre les objectifs individuels et ceux de l’organisation, favorisant ainsi une culture d’apprentissage continu et d’amélioration des performances.
3. Recrutement ciblé : En se concentrant sur une analyse précise des compétences nécessaires pour chaque poste, les entreprises peuvent améliorer significativement l’adéquation entre les profils des candidats et les besoins réels de l’organisation. Cette approche réduit le risque d’embauches inappropriées, optimise les investissements en formation et accélère l’intégration et la productivité des nouveaux salariés.
4. Articuler gestion des parcours professionnels et des compétences/Plan de développement des compétences-CPF : La compréhension de la relation entre la GEPP, le plan de développement des compétences, et le Compte Personnel de Formation (CPF) permet aux entreprises d’exploiter stratégiquement les ressources disponibles pour le développement professionnel. En alignant ces éléments, les organisations peuvent maximiser les opportunités de financement pour la formation et encourager les salariés à prendre en main leur développement professionnel, ce qui renforce leur engagement et leur fidélité.
5. Adoption des bonnes pratiques : S’inspirer des méthodes réussies d’autres entreprises (voir plus bas) permet de bénéficier de leçons apprises et de meilleures pratiques dans la gestion et le développement des compétences. Un benchmark RH dans le secteur d’activité est un véritable atout pour celui qui l’utilise et en tire les enseignements. L’adaptation de ces pratiques au contexte spécifique de l’entreprise peut conduire à des innovations en matière de GRH et à une amélioration continue des processus internes.
6. Promotion de la mise en situation professionnelle et de l’alternance : En créant un environnement qui encourage l’apprentissage et le développement des compétences, les entreprises peuvent non seulement améliorer les compétences de leurs salariés mais aussi stimuler l’innovation et l’adaptabilité organisationnelle. Les projets transversaux, les opportunités de rotation de postes et les initiatives de formation continue contribuent à une main-d’œuvre polyvalente et prête à relever les défis futurs.
7. Soutien à la détection des talents et à l’innovation : La gestion proactive des compétences est indispensable pour accompagner les innovations, qu’elles soient technologiques, processuelles ou organisationnelles. En identifiant et en développant les compétences émergentes nécessaires pour soutenir l’innovation, les entreprises peuvent maintenir leur compétitivité et leur capacité à s’adapter rapidement aux changements du marché. Cette démarche permet non seulement d’anticiper les besoins futurs en compétences mais aussi de détecter et de valoriser les talents au sein de l’organisation, favorisant ainsi un climat d’innovation et d’excellence.
8. Mettre en place une veille stratégique : En mettant en place des systèmes de veille stratégique pour identifier les tendances émergentes et les compétences associées, les entreprises se positionnent avantageusement pour répondre aux évolutions du marché et aux attentes des clients. De plus, l’encouragement à la formation continue et à l’apprentissage autodirigé parmi les salariés stimule la curiosité intellectuelle et la capacité d’innovation, créant une culture d’entreprise où l’innovation peut prospérer.
9. Développer le mentorat et le coaching : L’intégration de programmes de mentorat et de coaching, ainsi que la promotion des espaces de collaboration et de partage des connaissances, renforcent l’échange d’idées et la créativité au sein des équipes. Ces initiatives, combinées à des politiques de reconnaissance et de récompense des contributions innovantes, augmentent l’engagement des salariés et les motivent à participer activement à la dynamique d’innovation de l’entreprise.
10. Gestion de la mobilité : Une gestion efficace de la mobilité renforce l’engagement des salariés en répondant à leurs aspirations professionnelles tout en répondant aux nécessités opérationnelles de l’entreprise. Les politiques de mobilité interne favorisent l’évolution des carrières, la diversité des expériences et l’optimisation des talents au sein de l’organisation, créant ainsi une main-d’œuvre dynamique et engagée. La promotion de la mobilité professionnelle au sein de l’entreprise constitue un pilier essentiel de la gestion des ressources humaines moderne, offrant aux salariés des opportunités de croissance tant verticalement (promotion) qu’horizontalement (changement de poste au même niveau). Cette approche dynamique à la gestion de carrière favorise non seulement le développement personnel et professionnel des salariés mais renforce également la flexibilité et la réactivité de l’organisation face aux changements du marché.
11. Identifier les possibilités de mobilité : Une première étape cruciale consiste à cartographier les parcours professionnels possibles au sein de l’entreprise, en identifiant clairement les voies de promotion et de transition entre différents départements ou domaines de compétence. Cela nécessite une compréhension approfondie des compétences requises pour chaque poste et des potentiels de synergie entre différents rôles au sein de l’organisation. En outillant les salariés avec cette connaissance, les entreprises peuvent les aider à visualiser leur avenir professionnel et à planifier leur développement de manière alignée avec les besoins stratégiques de l’entreprise.
12. Encourager la mobilité : Encourager activement les salariés à saisir les opportunités de mobilité requiert une culture d’entreprise ouverte au changement et au développement personnel. Cela peut être facilité par des politiques RH flexibles, des programmes de mentorat, des plans de développement individuels, et des incitations alignées avec les objectifs de mobilité. De plus, la communication transparente sur les opportunités disponibles et le soutien actif dans le processus de transition sont essentiels pour encourager les salariés à explorer de nouvelles voies.
13. Cartographier les zones de mobilité : Une première étape cruciale consiste à cartographier les parcours professionnels possibles au sein de l’entreprise, en identifiant clairement les voies de promotion et de transition entre différents départements ou domaines de compétence. Cela nécessite une compréhension approfondie des compétences requises pour chaque poste et des potentiels de synergie entre différents rôles au sein de l’organisation. En outillant les salariés avec cette connaissance, les entreprises peuvent les aider à visualiser leur avenir professionnel et à planifier leur développement de manière alignée avec les besoins stratégiques de l’entreprise.
14. Développer la culture de la mobilité : Encourager activement les salariés à saisir les opportunités de mobilité requiert une culture d’entreprise ouverte au changement et au développement personnel. Cela peut être facilité par des politiques RH flexibles, des programmes de mentorat, des plans de développement individuels, et des incitations alignées avec les objectifs de mobilité. De plus, la communication transparente sur les opportunités disponibles et le soutien actif dans le processus de transition sont essentiels pour encourager les salariés à explorer de nouvelles voies.

Cette démarche emploi-compétences permet non seulement de répondre efficacement aux défis actuels et futurs des organisations mais aussi de contribuer au développement et à l’épanouissement professionnel des salariés, en les préparant aux exigences changeantes du marché du travail.

Quelques illustrations pratiques :

Étape	Description
Organiser au quotidien la gestion des compétences	Processus continu valorisant les acquis et identifiant les opportunités de développement via entretiens, évaluations, et plans individuels. Exemples : Renault, PSA.
Intégrer la gestion des compétences dans les pratiques RH	Intégration de la gestion des compétences dans toutes les facettes de la GRH pour assurer cohérence et efficacité. Exemples : Schneider Electric, SANEF.
Appréhender la démarche compétence et le recrutement	Recrutement basé sur une analyse fine des compétences, favorisant l’adéquation entre profils et besoins de l’entreprise. Exemples : HEC, PSA.
Articuler GEPP / plan de développement des compétences / CPF	Alignement de la GEPP avec le CPF et le plan de développement des compétences pour maximiser les opportunités. Exemples : Air France, SANEF.
Cerner les bonnes pratiques des entreprises	Analyse des méthodes réussies pour adapter et renforcer la démarche emploi-compétence. Exemples : Airbus, PSA.
L’organisation qualifiante : comment favoriser l’émergence des compétences ?	Création d’un environnement propice à l’apprentissage et à l’évolution continue des compétences. Exemples : Schneider Electric, SANEF.
Gestion des compétences et innovations	Soutien de l’innovation par une gestion proactive des compétences, adaptant les formations aux besoins émergents. Exemples : Renault, PSA.
Gérer la mobilité	Mise en œuvre de politiques encourageant la mobilité interne et externe pour répondre aux aspirations des salariés et aux besoins de l’entreprise. Exemples : Schneider Electric, SANEF.

Voici quelques actions exemplaires dont les entreprises françaises pourraient s’inspirer :

Étape	Description	Actions exemplaires
Organiser au quotidien la gestion des compétences	Processus continu valorisant les acquis et identifiant les opportunités de développement.	Google : Connu pour ses revues de performance et ses plans de développement individuels centrés sur la croissance des compétences.
Intégrer la gestion des compétences dans les diverses pratiques de GRH	Intégration de la gestion des compétences dans toutes les facettes de la GRH.	IBM : Utilise des systèmes avancés de gestion des talents et de compétences pour aligner les ressources humaines avec les objectifs stratégiques.
Appréhender le recrutement	Recrutement basé sur une analyse fine des compétences.	LinkedIn : Emploie des stratégies de recrutement innovantes centrées sur la compétence et le potentiel d’apprentissage.
Articuler Gestion des compétences et des parcours professionnels / plan de développement des compétences / CPF	Alignement de la gestion des parcours professionnels et des compétences avec le CPF et le plan de développement des compétences.	Amazon : Propose des programmes de formation continue qui alignent les objectifs de développement des compétences avec les plans de carrière individuels.
Cerner les bonnes pratiques des entreprises	Analyse des méthodes réussies pour adapter et renforcer la démarche emploi-compétence.	Microsoft : Investit dans des programmes de mentorat et de développement professionnel pour encourager l’apprentissage continu.
L’organisation qualifiante : comment favoriser l’émergence des compétences ?	Création d’un environnement propice à l’apprentissage et à l’évolution continue des compétences.	Siemens : Met en place des projets transversaux et des initiatives de formation continue pour promouvoir la polyvalence et le développement des compétences.
Gestion des compétences et innovations	Soutien de l’innovation par une gestion proactive des compétences.	Tesla : Se concentre sur l’innovation en matière de mobilité électrique et autonome, soutenue par une gestion des compétences avant-gardiste.
Gérer la mobilité	Mise en œuvre de politiques encourageant la mobilité interne et externe.	Deloitte (entreprise française) : Offre des opportunités de mobilité interne et internationale pour favoriser le développement de carrière et l’adaptation aux besoins de l’entreprise.

Une démarche emploi-compétences bien conçue et intégrée au sein de la GEPP est fondamentale pour le succès à long terme d’une organisation. Elle permet non seulement d’aligner les compétences des salariés avec les besoins stratégiques et opérationnels de l’entreprise mais aussi de contribuer au développement et à l’épanouissement professionnel des salariés, en les préparant aux exigences changeantes du marché du travail.