Avant-propos
Dans toute organisation, les conflits sont inévitables. Qu’ils opposent deux collègues, une équipe et son manager, ou des services aux intérêts divergents, ils font partie intégrante de la vie professionnelle. Mal gérés, ils dégradent le climat social, freinent la performance et alimentent la démotivation. Bien gérés, en revanche, ils peuvent devenir de véritables leviers de changement, de créativité et de cohésion. Encore faut-il disposer des bons outils pour les analyser et y répondre de façon adaptée. C’est précisément l’ambition du modèle de Thomas-Kilmann : offrir un cadre clair et opérationnel pour comprendre les comportements face au conflit et choisir la stratégie de résolution la plus pertinente selon le contexte.
Problématiques
Face à un désaccord ou une tension, comment réagissons-nous spontanément ? Cherchons-nous à imposer notre point de vue, à éviter la confrontation, à trouver un terrain d’entente, ou à satisfaire l’autre avant tout ? Ces réactions, souvent instinctives, sont rarement neutres : elles produisent des effets durables sur les relations, la confiance et l’efficacité collective.
Plusieurs questions se posent alors au manager et au professionnel RH :
- Comment identifier rapidement le type de conflit auquel on est confronté ?
- Quelle stratégie adopter pour préserver à la fois la relation et les intérêts en jeu ?
- Comment éviter que les conflits non résolus s’enkystent et nuisent à la dynamique d’équipe ?
- Dans quelle mesure le style de résolution de conflits d’un manager influence-t-il la culture organisationnelle ?
Exemple de situation
Contexte : Dans une entreprise de logistique, deux responsables de département — Marie (Supply Chain) et Thomas (Commerce) — s’affrontent régulièrement sur les délais de livraison. Thomas promet à ses clients des délais que Marie juge irréalistes au regard des contraintes opérationnelles. Les tensions ont commencé à rejaillir sur leurs équipes respectives, créant un climat de méfiance et de démotivation.
Application du modèle de Thomas-Kilmann : Leur manager, conscient que ce conflit est à la fois interpersonnel et fonctionnel, décide d’intervenir. Plutôt que d’imposer une décision unilatérale (stratégie de Compétition), il choisit d’organiser une séance de travail commune où chaque partie expose ses contraintes réelles (stratégie de Collaboration). À l’issue de cette séance, Marie et Thomas co-construisent un nouveau processus de validation des délais, intégrant une fenêtre de négociation interne avant tout engagement client.
Résultat : Le conflit, traité à sa racine plutôt que contourné, a permis de formaliser un processus qui manquait à l’organisation. La relation entre les deux responsables s’est améliorée, et les équipes ont retrouvé de la sérénité. Cet exemple illustre comment le choix éclairé d’une stratégie de résolution — ici la collaboration — transforme un conflit destructeur en opportunité d’amélioration organisationnelle.
Rappel des types de conflits :
| Type de conflit | Stratégie de Thomas-Kilmann | Contexte d’application |
|---|---|---|
| Interpersonnel | Collaboration | Quand les relations à long terme sont importantes et que les intérêts des deux parties sont significatifs. |
| Compétition | Lorsqu’une action rapide est nécessaire ou dans des situations où des décisions impopulaires doivent être prises. | |
| Compromis | Quand trouver une solution temporaire acceptable pour tous est nécessaire ou dans des situations où les parties ont un pouvoir équivalent. | |
| Évitement | Dans les cas où le conflit est mineur, ou lorsqu’il est plus sage de différer la confrontation. | |
| Accommodation | Quand il est important de montrer de la souplesse ou de maintenir la paix, surtout si l’une des parties se rend compte qu’elle a tort. | |
| Intrapersonnel | Compromis | Pour gérer des dilemmes internes en trouvant un juste milieu entre différents désirs ou objectifs personnels. |
| Accommodation | Lorsqu’il est nécessaire d’accepter certaines réalités ou de mettre de côté certains désirs pour des besoins plus importants. | |
| Inter-groupe | Collaboration | Pour résoudre des problèmes complexes nécessitant l’input et l’engagement de plusieurs groupes. |
| Compétition | Dans des situations de concurrence directe où des décisions stratégiques doivent être prises rapidement. | |
| Évitement | Quand les enjeux du conflit ne justifient pas les risques de tensions accrues entre les groupes. | |
| Intragroupe | Collaboration | Idéale pour résoudre des désaccords au sein du groupe et renforcer la cohésion en travaillant vers un objectif commun. |
| Compromis | Utile pour des décisions rapides sur des questions moins critiques, permettant de maintenir la progression du groupe. | |
| Accommodation | Quand le maintien de l’harmonie du groupe et le soutien à la décision collective sont prioritaires sur les opinions individuelles. |
Modèle de Thomas-Kilmann selon le contexte :
| Modèle de Thomas-Kilmann | Contexte de conflit | Stratégie de résolution | Démarche à opérer |
|---|---|---|---|
| Compétition | Conflits sur des enjeux cruciaux où il est important de prendre une décision rapide. | Affirmer sa position et ses besoins de manière directe. | Clarifier ses objectifs, exprimer clairement sa position, et expliquer pourquoi cette issue est importante. |
| Collaboration | Conflits complexes nécessitant une solution satisfaisante pour toutes les parties. | Travailler ensemble pour explorer des solutions et répondre aux besoins de tous. | Engager un dialogue ouvert, reconnaître la validité des besoins de chacun, et chercher des alternatives créatives. |
| Compromis | Conflits où le temps est limité et où une solution parfaitement satisfaisante n’est pas possible. | Trouver un terrain d’entente qui offre une satisfaction partielle à toutes les parties. | Discuter des priorités de chacun, négocier des concessions, et s’accorder sur une solution qui offre des bénéfices mutuels. |
| Évitement | Conflits mineurs ou situations où d’autres enjeux sont plus importants. | Se retirer du conflit ou différer la résolution. | Reconnaître quand un conflit ne nécessite pas d’intervention immédiate, ou décider de se concentrer sur des enjeux plus pressants. |
| Accommodation | Conflits où il est plus important de préserver la relation que de gagner la dispute. | Céder aux besoins de l’autre partie pour maintenir la paix. | Évaluer l’importance de la relation, reconnaître les besoins de l’autre partie, et volontairement faire des concessions pour les préserver. |
| Type de conflit | Stratégie de Thomas-Kilmann | Démarche à opérer | Influence de la hiérarchie |
|---|---|---|---|
| Interpersonnel | Compromis | Négocier des concessions pour un bénéfice mutuel. | La hiérarchie peut faciliter le dialogue et encourager le compromis en définissant des priorités claires. |
| Intrapersonnel | Accommodation | Évaluer les propres besoins par rapport à ceux du groupe ou de l’organisation. | Les managers peuvent aider l’individu à aligner ses objectifs personnels avec ceux de l’organisation. |
| Inter-groupe | Collaboration | Travailler ensemble pour identifier des solutions qui satisfont tous les groupes. | La direction peut jouer un rôle de médiateur pour encourager la collaboration entre les départements. |
| Intragroupe | Évitement (pour les conflits mineurs) ou Collaboration (pour les enjeux importants) | Choisir de se retirer ou de travailler ensemble pour une solution commune. | Les leaders d’équipe peuvent décider de la meilleure approche, en évitant les conflits non essentiels ou en facilitant la collaboration. |
| Conflits de Valeurs | Compétition (si les valeurs sont non négociables) ou Compromis (si une entente partielle est possible) | Affirmer sa position ou trouver un terrain d’entente respectant les valeurs de chaque partie. | Les dirigeants doivent clarifier les valeurs fondamentales de l’organisation et comment elles se rapportent au conflit. |
| Conflits Structurels | Collaboration | Identifier des changements structurels ou des adaptations pour répondre aux besoins des parties. | La haute direction est souvent nécessaire pour initier ou approuver des modifications structurelles significatives. |
| Stratégie | Contexte | Assertivité | Coopération | Démarche | Dimension Hiérarchique |
|---|---|---|---|---|---|
| Compétition | Enjeux cruciaux, nécessité d’une décision rapide | Haute | Faible | Défendre fermement sa position | Efficace quand une figure d’autorité doit trancher rapidement |
| Collaboration | Conflits complexes avec besoins mutuels importants | Haute | Haute | Recherche de solutions gagnant-gagnant | Favorisée entre pairs ou dans un environnement encourageant l’égalité des voix |
| Compromis | Solutions partiellement satisfaisantes acceptables | Modérée | Modérée | Négociation et concessions mutuelles | Applicable à tous les niveaux, surtout quand un accord rapide est nécessaire |
| Évitement | Conflits mineurs ou non prioritaires | Faible | Faible | Retrait ou report de la résolution | Utilisé pour éviter l’escalade ou quand la résolution n’incombe pas à la personne |
| Accommodation | Préservation de la relation plus importante que le conflit | Faible | Haute | Accepter la perspective de l’autre | Souvent employée par les subordonnés envers une autorité ou pour maintenir l’harmonie |
Points Clés
Le modèle de Thomas-Kilmann repose sur deux axes fondamentaux : l’assertivité (le degré auquel on cherche à satisfaire ses propres besoins) et la coopération (le degré auquel on cherche à satisfaire les besoins de l’autre). Cinq comportements en découlent, chacun ayant sa pertinence selon le contexte :
- La Compétition (Assertif / Non coopératif) — Utile en situation d’urgence ou quand des décisions impopulaires mais nécessaires doivent être prises rapidement. À utiliser avec discernement : répété, ce style peut créer de la méfiance et de la résistance.
- La Collaboration (Assertif / Coopératif) — La stratégie la plus aboutie lorsque le temps le permet. Elle vise une solution win-win en intégrant pleinement les intérêts des deux parties. Idéale pour les conflits complexes où la relation à long terme prime.
- Le Compromis (Modérément assertif / Modérément coopératif) — Chacun cède un peu pour avancer. Pragmatique et rapide, il convient lorsqu’une solution parfaite est impossible ou que le temps manque. Attention : le compromis peut laisser les deux parties partiellement insatisfaites.
- L’Accommodation (Non assertif / Coopératif) — Laisser l’autre partie l’emporter pour préserver la relation ou reconnaître que l’enjeu est secondaire pour soi. Utile pour désamorcer une tension à court terme, mais à éviter si cela devient systématique au détriment de ses propres intérêts.
- L’Évitement (Non assertif / Non coopératif) — Ni les besoins de l’un ni ceux de l’autre ne sont adressés. Peut être justifié quand le conflit est mineur ou qu’il est préférable d’attendre le bon moment. Prolongé, il laisse les problèmes s’accumuler et dégénérer.
Aucune de ces cinq stratégies n’est intrinsèquement bonne ou mauvaise. La maîtrise du modèle Thomas-Kilmann réside dans la capacité à les choisir consciemment, selon la nature du conflit, les enjeux relationnels et le contexte organisationnel.
Conseils Pratiques
Pour intégrer le modèle de Thomas-Kilmann dans votre pratique managériale ou RH, voici quelques recommandations concrètes :
- Commencez par vous connaître vous-même. Identifiez votre style dominant : êtes-vous naturellement compétitif, évitant, accommodant ? Cette auto-connaissance est le premier pas pour élargir votre répertoire de réponses. Des questionnaires d’auto-évaluation basés sur le modèle TKI (Thomas-Kilmann Instrument) sont disponibles à cet effet.
- Analysez le conflit avant d’agir. Avant de choisir une stratégie, prenez le temps de comprendre : Quels sont les enjeux réels pour chaque partie ? Quelle est la relation à préserver ? Quel est le niveau d’urgence ? Cette analyse de quelques minutes peut éviter des semaines de tensions.
- Adaptez votre stratégie au contexte. Un même type de conflit peut appeler des réponses différentes selon l’historique relationnel, la culture de l’entreprise ou la pression du temps. Évitez de tomber dans le réflexe d’une stratégie unique ‘par défaut’.
- Formez vos managers à ce modèle. Intégrez le modèle Thomas-Kilmann dans vos parcours de formation au management. Des jeux de rôles et mises en situation permettent de pratiquer les différentes postures dans un cadre sécurisé avant de les appliquer en situation réelle.
- Intervenez tôt. Plus un conflit dure, plus il se charge émotionnellement et structurellement. Une intervention rapide, même modeste (écoute active, clarification des enjeux), est souvent plus efficace qu’une médiation tardive à fort enjeu.
- Documentez les accords obtenus. Quelle que soit la stratégie retenue, formalisez les engagements pris par chaque partie. Cela renforce la crédibilité de la démarche et réduit les risques de réapparition du conflit.
Conclusion
Le modèle de Thomas-Kilmann constitue un outil précieux pour tout manager, responsable RH ou facilitateur souhaitant aborder les conflits avec méthode et discernement. En cartographiant cinq postures comportementales selon deux axes clairs — assertivité et coopération — il offre un langage commun pour parler des conflits sans les dramatiser, et un cadre d’action pour les résoudre sans les esquiver.
Mais ce modèle va au-delà de la simple résolution de conflits ponctuels. Utilisé à l’échelle d’une équipe ou d’une organisation, il permet de lire la culture conflictuelle en place : pourquoi certains désaccords ne s’expriment-ils jamais ? Pourquoi certaines équipes semblent-elles perpétuellement en tension ? Les réponses se trouvent souvent dans les styles dominants — et non questionnés — que les individus et les collectifs ont développés au fil du temps.
Maîtriser ce modèle, c’est finalement développer une forme d’agilité relationnelle : la capacité à ne pas réagir par réflexe face à un conflit, mais à choisir — avec lucidité et intention — la réponse la plus adaptée à la situation. Une compétence qui, dans un monde professionnel de plus en plus complexe et interdépendant, devient véritablement stratégique.
Jean-Luc RIO, Facilitateur de changement et de talents 